Двигаясь вправо по колонкам таблицы, заполняем по каждой позиции графы «Ставка в месяц» и «Бонус в месяц». Оба эти столбика автоматически суммируются в колонке «Итого в месяц». Вносите ставку и бонус на одного человека, даже если в колонке «Кол-во сотрудников» вы запланировали их 15. Возьмем для примера позицию «Генеральный директор». В колонке «Ставка в месяц» мы вносим, как в нашем примере, 200 000 рублей плюс в колонке «Бонус в месяц» пишем 100 000 рублей. Данные цифры автоматически суммируются в «Итого в месяц» в 300 000 рублей.
На этапе планирования мы составляем целевую финансовую модель для того, чтобы понимать, как наш проект должен работать. Поэтому, если даже мы пока и представления не имеем, какие здесь должны быть точные цифры, ставим их просто в меру нашего понимания. Потом все равно эту модель будем проверять с экспертами. И у экспертов сможем уточнить: «Мое целевое штатное расписание достаточное, слишком раздутое или маленькое?» Исправления и добавления будут обязательно. Те же вопросы стоит задать относительно остальных цифр: «А зарплатные ставки высокие или низкие? Соответствуют тем, что на рынке?» Эксперты покажут, где у вас большой запас, а где — уровень слишком маленький для выбранной позиции, и вы внесете корректировки. Правда, могут быть разночтения по городам: если, например, вы обращаетесь к эксперту из Липецка, а свой детский центр открываете в Москве, недалеко от Кремля. Понятно, что уровни зарплат будут разные. Но если ваш эксперт с сопоставимой по уровню жизни территории, то степень точности будет очень высока.
Следующий шаг — составление графика найма на год. Как ни странно, даже в крупных организациях мало кто его составляет, хотя это один из самых эффективных инструментов экономии любого бюджета. Как обычно планируется число работающих? Полное штатное расписание в месяц умножается на 12 месяцев. Однако график найма, во-первых, дает вам максимальную точность в определении необходимого набора людей в зависимости от бизнес-плана. А во-вторых, приводит к колоссальной экономии денег, потому что, планируя расходы на персонал, мы, как правило, закладываем больше, чем нужно.
Итак, сейчас, предположим, март, а в апреле вы запускаете первый проект и как генеральный директор вступаете в должность. Вы ставите 1 в графе «Генеральный директор» в столбцах с «Апреля» по «Декабрь». Генеральный директор проработает девять месяцев в году.
Теперь возьмем позицию «Менеджер по продажам». Мы предполагаем, что менеджеры по продажам будут постоянно набираться в большом количестве, поэтому рекомендую делать это по следующему графику. В первый год в апреле, пока проект запускается, менеджер не нужен. А вот в мае мы берем одного человека, в июне — двух, а в июле — трех. И с августа у нас постоянно работают пять менеджеров. Итого 31 человеко-месяц.
Таким же образом планируем год 2, год 3: сколько людей в каком месяце у нас работает.
Прокручивая таблицу «ЗП» вправо, до блока «Расчет з/п год 1», вы увидите, что после того, как мы расставили ставки зарплат по каждой позиции и заполнили график найма сотрудников, расчет заработного фонда в каждый месяц каждого года считается автоматически. Генеральный директор за первый год работы заработает 2 700 000 рублей, а все менеджеры по продажам — 1 860 000 рублей.
Теперь о налогах.
Мы как работодатели обязаны платить налог на зарплату плюс НДФЛ. Проблема в том, что в разных странах и/или в разных отраслях действуют разные ставки и разные принципы начисления данных налоговых выплат с зарплаты персонала. В нашей практике мы выбираем один из двух способов планирования налогов: а) просим профессиональных бухгалтеров сделать корректные расчеты; б) не вносим эти расходы и рассчитываем на резервы.
Практика показывает, что, во-первых, штатное расписание ни в одной компании не бывает заполнено на 100 % каждый месяц (люди могут выйти на работу в середине или в конце месяца; бывают больничные, увольнения), а во-вторых, не бывает так, чтобы каждый месяц все получали 100 % бонусов. То, что мы закладываем в план, — это просто расчетный уровень. Отсюда при планировании персонала всегда остается два резерва — по бонусам и по количеству людей. Этого хватает, чтобы формировать определенный фонд оплаты налогов по зарплате, по пенсионным и прочим отчислениям. Судя по практике сотен проектов малого бизнеса из разных стран, которые приходили на InvestBazar, этот принцип всегда работает.
Конечно, когда вы встретитесь с профессиональными инвесторами, у которых будет штат опытных аналитиков и консультантов, они вас раскритикуют независимо от того, какую модель вы им покажете. Потому что их босс привык работать со своим форматом. Такие инвесторы все равно будут переделывать любую модель под себя. Поэтому совершенно спокойно показывайте свои таблицы и прозрачно объясняйте принципы, которые применяли при планировании.
Фиксированные расходы
Фиксированные расходы, пожалуй, одни из самых простых в планировании. Это расходы, которые повторяются из месяца в месяц независимо от того, есть у вас поступления от клиентов или нет. К фиксированным расходам традиционно относятся аренда, коммунальные услуги и услуги связи, охрана, техобслуживание, расходные материалы и т. п. Также в зависимости от специфики проекта к фиксированным расходам можно отнести командировочные расходы, оплату серверов, регулярные аудиторские проверки, регулярные банковские и юридические траты.
Для планирования этих расходов в финансовой модели от InvestBazar необходимо зайти на закладку «Фикс. расходы» и выполнить два основных действия: а) заполнить колонку «Статья расходов» теми видами фиксированных расходов, которые соответствуют вашему проекту; б) в колонке «Ставка» вписать ежемесячную ставку по каждой статье расходов. Программа автоматически внесет данную ставку в каждый месяц по каждому из трех лет планирования. Если по некоторым расходам у вас планируются не ежемесячные, а, например, ежеквартальные платежи, то просто удалите сумму из тех месяцев, в которых выплат не будет.
Расходы на маркетинг
Маркетинг приходится относить к самой «загадочной»
части любого бизнес-планирования. Особенно когда мы пытаемся уложить маркетинговые изыски в финансовую плоскость, все становится еще грустнее. Обратившись к тоннам бизнес-литературы, которая посвящена маркетингу, всегда видишь два стандартных перекоса: либо тебе предлагают очень глубокую, но узкую проработку какой-либо одной сферы маркетинга (например, лидогенерация, партизанский маркетинг, генерация нестандартных идей и т. п.), при этом другие области, как правило, невольно воспринимаются авторами как нечто вторичное; либо ты утопаешь в тумане теоретизации котлеровщины, позиционирования и прочей красоты, которую тоже не очень понятно как применять на практике, особенно в малом бизнесе.
