Среди интересовавших исследователей переменных было воздействие на производительность разных уровней интенсивности света. В ходе серии контролируемых испытаний они изменяли освещенность в одной части фабричного здания от 24 до 46, а потом до 70 фут-свечей
[67], не меняя при этом освещенности прилегающих помещений. Обычно, приступая к эксперименту, ученые уже вооружены теорией, подразумевающей определенный диапазон ожидаемых результатов, но у них пока нет оснований остановиться на одном конкретном варианте. Готовясь к экспериментам в «Готорне», ученые предвидели три возможных итога: 1) на участке с более высоким уровнем интенсивности света рабочие будут трудиться лучше, нежели их коллеги с соседних участков; 2) они будут трудиться так же; 3) они будут работать хуже. Однако полученный результат не соответствовал ни одной из трех изначальных версий — производительность в экспериментальной группе повышалась при любом изменении интенсивности света, будь то повышение или понижение. При переходе к минимальной интенсивности света производительность выросла даже больше.
Впрочем, результаты экспериментов не свелись только лишь к этому. Когда ученые изменяли другие аспекты фабричной жизни — поддержание чистоты на рабочем месте, уборка с пола мешающих предметов, перемещение рабочих мест, — любое изменение условий труда на короткое время вызывало рост производительности.
За годы, прошедшие с тех дней, когда готорнский эффект (именно такое название получил этот феномен) был описан впервые, проводилось много подобных опытов, и все они давали сходные результаты. Это дало ученым возможность заключить, что изменение любой переменной в любую из сторон влечет за собой рост производительности труда, даже если изменение заключается в возврате к изначальным условиям. В этом открытии, казалось бы, таился немалый практический потенциал. Просто врубай на своей фабрике свет непредсказуемой яркости, устраивай перерывы на кофе и обед в разное время, постоянно меняй сумму оклада и длительность рабочего дня, и производительность труда станет непрерывно расти, пока рабочие не начнут крутиться как белка в колесе.
Естественно, оказалось, что все не так. Эти повышения производительности, порой весьма заметные, были недолговечны. В одном отчете о подобных экспериментах, проводившихся в 1990-е годы, указывалось, что, повысившись на 30 % (типичная для такого рода опытов цифра), производительность зачастую удерживалась на этом уровне всего несколько недель, а месяца через два и вовсе снижалась почти до изначальных показателей.
Теперь-то уже понятно, что опыты показали лишь одно: внезапно оказавшись в центре внимания администрации и ученых, а также замечая определенную симпатию и интерес со стороны людей, которых они уважают, или, во всяком случае, со стороны руководства, люди начинают работать лучше (возможно, сами не отдавая себе в этом отчета). Увы, описанная история так и не стала ценным уроком для фабричного руководства, вечно пытающегося выжать из рабочей силы максимум возможного, зато это прекрасный пример научного эксперимента, выявившего нечто фундаментальное в том, как надо проводить эксперименты — особенно когда они касаются людей.
Цепочка подлостей
Закон подлости, он же закон Мёрфи, гласит: если какая-нибудь неприятность может произойти, она обязательно случится. Этот закон обычно винят в таких досадных происшествиях, как падение бутерброда маслом вниз. У закона есть еще и следствие: если неприятность случиться не может, она все равно случится, причем в самый неподходящий момент. Паровые котлы выходят из строя посреди лютой зимы, телефон звонит как раз в тот момент, когда вы нежитесь в ванне, и так далее. Хотя в подобные ситуации время от времени попадает каждый и запоминаются они надолго, поскольку очень уж сильно раздражают, в повседневности досадные происшествия все же чередуются с приятными или нейтральными событиями. Если бы они шли сплошняком, мы не могли бы вести привычный, нормальный образ жизни.
Однако время от времени закон подлости проявляется настолько ярко, что это далеко выходит за рамки привычного опыта, и остается только признать, что нормальные законы функционирования Вселенной, видимо, ненадолго ушли на каникулы.
Один из таких случаев произошел несколько лет назад и был описан одним британским патологоанатомом в его коллекции необычных клинических ситуаций. Если точнее, то это был не один случай, а целая цепочка проявлений закона подлости, каждое из которых само по себе было досадным. Сильнее всех были удивлены знатоки закона Мёрфи: ведь если бы каждое звено в цепочке вело себя как должно, произошедшую в итоге трагедию можно было бы предотвратить. Но по мере развития событий Закон Подлости (прописные буквы использованы намеренно, в дальнейшем нам понадобится одна из них, а именно «П») сработал одиннадцать раз да еще на двух континентах.
А началось все с неуверенности по поводу биопсии: взятая на анализ ткань то ли свидетельствовала о наличии рака, то ли нет. Поскольку врачи из больницы А так и не смогли прийти к единому мнению, они решили отправить образец опытному специалисту в больницу В, которая находилась в другой стране. (Это конкретное заболевание не всегда было просто распознать, а тот врач действительно знал свое дело.)
Далее события разворачивались так.
В среду первой недели бандероль с образцами ткани, закрепленными между предметными стеклами, была отнесена в почтовое отделение неподалеку от больницы А и опущена в почтовый ящик для авиапочты, адресованной больнице В. На сопроводительной наклейке было написано: «ОЧЕНЬ СРОЧНО! — ПРЕДМЕТНЫЕ СТЕКЛА С МАТЕРИАЛОМ ДЛЯ ДИАГНОЗА — НЕ ОПАСНО — НЕ ИМЕЕТ КОММЕРЧЕСКОЙ ЦЕННОСТИ». К несчастью, больничный служащий, ходивший на почту, наклеил на бандероль недостаточно марок [П1], и почта отправила ее обратно в больницу А с требованием оформить посылку правильно. Бандероль попала в главную регистратуру, а не в патологоанатомическое отделение [П2] больницы А в пятницу. Там решили, что для отправки посылки авиапочтой, согласно уставу больницы, требуется разрешение старшего администратора. (Этот пункт устава частенько обходили, заплатив за отправку из собственного кармана, как и было в первый раз.) Нужный администратор появился на работе только в понедельник [ПЗ], он дал согласие на покупку дополнительных марок, так что теперь бандероль можно было снова нести на почту и отправлять, что и произошло во вторник второй недели.
Проделав небогатое событиями путешествие длиной почти в 20 000 километров (да-да, я тоже не знаю, почему не нашлось специалиста где-нибудь поближе), бандероль прибыла в нужный город, и в четверг курьер отвез ее в больницу В. Это был не рядовой четверг, а Страстной [П4]. Рассылка корреспонденции в больнице В осуществлялась централизованно, поэтому бандероль не отправилась прямиком в лабораторию, а была доставлена в офис администрации, который по случаю приближения Пасхи закрылся пораньше [П5]. Курьер вручил бандероль единственному человеку, пребывавшему в офисе, — уборщице [П6], и та аккуратно положила пакет в коробку с надписью «Входящая почта». (В сущности, для лаборатории той больницы, весьма перегруженной, это было в порядке вещей — они и без того ежедневно получали множество образцов для исследования.)
