ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — ПЕРВАЯ ГРУППА ПО СБОРКЕ РЕЛЕ
Исследования освещенности обосновали необходимость проведения значительно более интересных экспериментов. Поскольку уровень производительности труда являлся точкой отсчета, от которой измерялся их успех или неуспех, ученые выбрали операцию, легко повторяющуюся и позволяющую надежно рассчитать общую производительность труда. Они остановили свой выбор на сборке телефонных реле, состоявших примерно из 35 комплектующих. Чтобы придать исследованию еще больше строгости, шести «девушкам», хорошо освоившим эту операцию, было предложено покинуть сборочный цех и работать в небольшой комнате неподалеку от своих коллег. Двух отобрали сами экспериментаторы, а они, в свою очередь, предложили кандидатуры остальных четырех подруг. Пятеро занимались сборкой, а шестая работница была оператором-топологом. Она, помимо всего прочего, должна была следить за тем, чтобы не прерывалось поступление комплектующих деталей и чтобы все в ее бригаде получали рабочие задания. Как видим, на ее долю пришлись некоторые руководящие функции. Никто более бригадой не руководил. В тестовой комнате в течение всего времени эксперимента находился наблюдатель, который фиксировал происходившее. Он не только вел журнал, записывая все, что может быть полезно с точки зрения экспериментаторов, но информировал группу об этапах эксперимента и записывал, что по этому поводу думают сами работницы. Количество изготовленных каждой сборщицей реле регистрировалось автоматически.
Установив уровень базовой производительности труда, ученые меняли различные условия работы тестовой группы. Была внедрена система стимулирования как для каждой сборщицы отдельно, так и для группы в целом. Утром и вечером вводился пятиминутный отдых, который затем был увеличен до 10 минут. Вместо этих перерывов вскоре были установлены шесть пятиминуток. Затем были введены два 15-минутных перерыва, и во время первого из них девушкам давался бесплатный завтрак. Послеобеденный перерыв был затем уменьшен до 10 минут. После этого работницам разрешили уходить домой на полчаса раньше, а затем на час. Позднее группу вернули к обычному расписанию с двумя 15-минутными перерывами, после чего им разрешили не выходить на работу в субботу утром. Затем отменили утренние и послеобеденные перерывы и вернули 48-часовую рабочую неделю. Наконец и этот режим был изменен: ввели два перерыва — 15 и 10 минут, соответственно утром и вечером. Бесплатное питание не возобновлялось.
В большинстве второстепенных публикаций указывалось, что, несмотря на все изменения, производительность труда девушек только росла — как бы ни менялся режим работы, сборщицы лишь наращивали выпуск реле. Однако в книге Ротлисбергера и Диксона убедительно показано, что на самом деле не все было так просто. Например, когда работа перемежалась с частыми пятиминутными перерывами, наблюдалось падение производительности труда. Аналогичным образом уменьшение рабочего дня на один час тоже привело к вполне понятному уменьшению выпуска деталей. Тем не менее Ротлисбергер и Диксон старались показать, что производительность в целом все время росла и в конце эксперимента, когда бригада вернулась к изначальным условиям труда, стала на 30 % выше. Цифра 30 % оказалась той точкой отсчета, от которой измерялась эффективность всех других исследований.
Пытаясь объяснить столь разительный подъем производительности труда, Ротлисбергер и Диксон выдвинули пять гипотез.
1. Это результат изменившихся физических характеристик рабочей среды. Под этим они понимали, например, улучшение освещенности или вентиляции. Но это предположение пришлось быстро отвергнуть, поскольку (1) значительных изменений введено не было, (2) в предыдущем эксперименте с изменением освещенности этот фактор был признан несущественным.
2. Введение перерывов на отдых так эффективно решило проблему усталости, что даже после их отмены рабочие какое-то время работали производительно. После дополнительных исследований Ротлисбергер и Диксон отвергли и это предположение, поскольку медицинские осмотры показали, что сборщицы работали хорошо в пределах своих физических возможностей.
3. Перерывы на отдых позволили справиться с проблемой монотонности труда, которая возникала из-за многочасового выполнения одних и тех же операций. От этой гипотезы тоже пришлось частично отказаться, поскольку в записках наблюдателя данные об усталости от однообразия труда или апатии отсутствовали. Однако было решено более внимательно изучить эту сторону работы в рамках проблемы управления, которая составляла их пятую гипотезу.
4. 30-процентное увеличение производительности труда объяснялось внедрением мер материального стимулирования.
5. Повышение производительности связано с грамотным управлением бригадой в течение всего времени эксперимента, особенно со стороны наблюдателя. По мнению авторов, этот фактор являлся наиболее значимым.
ВТОРАЯ ГРУППА СБОРЩИЦ РЕЛЕ И РАЗДЕЛЬЩИКИ СЛЮДЫ
Теперь перед Ротлисбергером и Диксоном встала проблема определения значимости каждого фактора. Они пошли по двум направлениям. Во-первых, была создана вторая тестовая группа. Она работала вместе со всеми в сборочном цехе, в тех же условиях, что и остальные сто сборщиц цеха, только на эту группу распространили те же меры стимулирования, что были и в первой тестовой группе, той, что повысила производительность труда на 30 %. А вот управление второй группой производилось так же, как и остальными работницами сборочного цеха. Другими словами, это была попытка понять, какую роль играет оплата по конечному результату.
Второе исследование продолжалось всего девять недель. Досрочное прекращение исследований произошло из-за конфликтов с основной группой сборщиц. Однако о причинах конфликтов книга «Менеджмент и рабочий» умалчивает. Там лишь говорится, что остальные сборщицы требовали к себе «такого же внимательного отношения». Нам остается лишь гадать, была ли это ревность из-за того, что новая группа привлекала к себе больше внимания, или сборщицы негодовали, потому что их подруги, участвовавшие в эксперименте, стали больше получать. Не исключено, они просто боялись, что после эксперимента руководство «закрутит гайки» и сократит материальное стимулирование, поскольку экспериментальная группа стала работать производительней. Как бы там ни было, хотя вторая тестовая группа повысила почасовую производительность на 12,6 %, Ротлисбергер и Диксон старались убедить читателя, что так было лишь короткое время, и затем производительность вернулась к прежнему уровню.
Вторая стратегия предполагала создание еще одной тестовой группы, на этот раз состоявшей из раздельщиков слюды, а они и без того относились к тем рабочим, в отношении которых применялись индивидуальные меры стимулирования. Их перевели в отдельное помещение, где они должны были вкусить все преимущества «дружественного управления». Изменений в систему оплаты труда по конечному результату, которой они пользовались до этого, внесено не было, поэтому любое повышение производительности труда можно было бы отнести только к стилю руководства. На этот раз группа не показала роста производительности труда в 30 %, достигнутого первой тестовой сборочной группой. Лучшим показателем было увеличение производительности труда на 15 %, но в течение второго года проведения эксперимента от этой цифры ничего не осталось, потому что рабочие знали о скором закрытии их цеха и переводе производства в Калифорнию.
