На дворе стоял 1997 год, и Соединенные Штаты не отправляли зонды на Марс с июля 1976-го. Тогда это была программа Viking,
[773] сложная и дорогая: около 3,5 миллиарда долларов (в пересчете на доллары 1997 года). На этот раз перед Спиром поставили задачу сделать всё, что было осуществлено в рамках предыдущей программы, но «быстрее, лучше, дешевле». И когда я говорю «дешевле», я имею в виду намного дешевле – если быть точным, то в пятнадцать раз: общий бюджет не должен был превысить 150 миллионов долларов.
[774] В итоге из проекта было выброшено самое дорогое, традиционное, многократно опробованное оборудование, включая тормозные ракетные двигатели, которые использовались при посадке «Викинга». Спир вспоминает:
Чтобы уложиться в эти немыслимые ограничения, нам пришлось все делать не так, как всегда – начиная от методов моего управления проектом и вплоть до посадки. Это по-настоящему напугало людей: мне в помощь назначили одного за другим шестерых менеджеров – и первые пять под разными предлогами покинули проект. Наконец нашелся человек, который вот-вот должен был уйти на пенсию, – и он не возражал против того, чтобы под конец карьеры связаться со мной. Даже руководитель NASA Дэниел Голдин пришел в совершенное замешательство, когда получил первый бриф по проекту, – у него не могло уложиться в голове, что мы пробуем столько новых вещей одновременно.
Из всего того нового, что пробовал Спир, самым смехотворным окружающие сочли его предложение использовать для смягчения удара аппарата о поверхность Марса надувные подушки безопасности
[775] – с их помощью аппарат должен был сделать несколько мягких прыжков по поверхности планеты, словно мяч по пляжу, прежде чем окончательно остановиться. Подушки безопасности стоили недорого, не могли загрязнить место посадки какими-либо земными химикатами, и вообще Спир был уверен, что они сработают. Тем не менее первые испытания были неудачными, в результате чего в проект пригласили дополнительных экспертов.
У экспертов имелось несколько мнений. Первое: «Не надо использовать подушки безопасности». Второе: «Нет, мы совершенно серьезно: ни в коем случае не используйте подушки безопасности». Более того, рассказывает Спир,
двое из них прямо заявили, что я впустую трачу правительственные деньги и что проект следует немедленно закрыть. Но в конце концов, когда они поняли, что я не собираюсь сдаваться, они решили мне все-таки с ним помочь.
Вместе они протестировали более десятка разных схем, «сажая» макеты на имитацию скалистой поверхности Марса и пытаясь сделать так, чтобы они не разлетелись при посадке на мелкие куски. В конце концов всего за восемь месяцев до старта команда смогла провести приемочные испытания устройства, состоявшего из двадцати четырех соединенных одна с другой сфер, загрузила его на Pathfinder и отправила в космос.
Но тревожное ожидание только начиналось. Путешествие на Марс продолжалось восемь месяцев, так что времени поволноваться за судьбу миссии у Спира было предостаточно:
В последние недели перед посадкой все очень нервничали: не кончится ли дело «большим бумом». Голдин не мог решить, что лучше: присутствовать в центре управления Лаборатории в момент посадки или нет. За несколько дней до 4 июля, когда зонд должен был сесть на Марс, руководитель NASA все же сделал ход конем:
[776] созвал пресс-конференцию, на которой заявил: «Программа Pathfinder демонстрирует новый подход к проектам внутри NASA – и поэтому это в любом случае успех, независимо от того, переживем ли мы посадку».
Однако посадка прошла точно по плану. Было потрачено в пятнадцать раз меньше денег, чем на «Викинг», – и все сработало идеально, особенно подушки безопасности. Спир стал героем. Голдин был так впечатлен, что теперь настаивал на использовании подушек во всех дальнейших марсианских миссиях и высказывался следующим образом:
Тони Спир – легендарный менеджер проектов из Лаборатории реактивного движения. Именно благодаря ему миссия Mars Pathfinder оказалась столь оглушительно успешной.
[777]
Суть этой истории, конечно же, в том, что Артур Кларк был прав: демонстрация великих идей – это всегда огромный риск. Всегда найдутся люди, которые скажут «нет». Люди будут сопротивляться революционным идеям, пока те не станут новой нормой. Учитывая то, что дорога к изобилию требует множества инноваций, она также требует серьезного доверия к риску, провалам и непривычным идеям, которые большинству покажутся абсолютной чушью. По словам Берта Рутана,
революционные идеи рождаются из абсурда. Если идея по-настоящему революционна, то за день до того, как это будет признано, она должна считаться сумасшедшей, или абсурдной, или и тем и другим вместе – иначе это не революционная идея.
[778]
Положительная сторона неудачи
Рутан прав, но кое о чем он умалчивает: иногда безумная идея – это в самом деле просто безумная идея. Некоторые идеи просто плохи. Другие опережают свое время, или промахиваются мимо рынка, или финансово несостоятельны. В любом случае эти идеи обречены. Но неудача не обязательно подразумевает катастрофу. В статье в издании Stanford Business School News профессор Баба Шив
[779] объясняет это следующим образом:
Неудача – это пугающее понятие для большинства бизнесменов. Но неудача может быть мощным двигателем инноваций. Трюк заключается в том, чтобы правильно к ней отнестись и воспринять как благословение, а не как проклятье.
