Так вот: Натт убедительно показал, что только в 29 % случаев менеджмент компаний анализирует больше одного варианта решения. При этом половина решений, принятых в отсутствие альтернативных вариантов, оказываются провальными (если вариантов решения было хотя бы два, результативность возрастала на 20 %).
Иными словами, принимая решение, менеджеры могли просто подбрасывать монетку и получить тот же самый результат – или так, или так!
Но знаете, что самое забавное? Как выяснил Барух Фишхофф из Университета Карнеги-Меллон, даже подростки учитывают больше двух вариантов решения своих проблем в 30 % случаев, а менеджмент – лишь в 29 %.
Ну да, один процент – это статистическая погрешность. Но примечательно, что топ-менеджмент крупных компаний продолжает пользоваться стратегиями своей зелёной юности.
Впрочем, это дело не возраста, а принципов работы мозга. Когда человек мыслит в причинно-следственной парадигме: «если я сделаю то-то, то будет то-то», вероятность ошибки, как мы видим, слишком велика.
Когда же он замечает большее количество фактов, возможностей и вариантов развития событий, его эффективность резко возрастает.
Наш мозг думает постоянно – круглые сутки, от момента нашего рождения. Причём делает он это сам по себе, как бы за нас.
Мы сами – как некий интеллектуальный объект (то, что мы о себе думаем, и то, как мы себя понмаем) – являемся лишь результатом его работы.
Исходя из этого, весьма наивно полагать, что мы, будучи производным собственного мозга, можем как-то на него влиять.
И тут, как бы сам собой, напрашивается вывод, что попытки управлять собственным мышлением – это гиблый номер. «Безумству храбрых поём мы песню!» – как сказал бы Максим Горький.
Мозг думает то, что он думает. А мы – как одно из его производных – эту его работу свидетельствуем. Ну и получается вроде как, что тут уж как кому повезло: если твой мозг по каким-то причинам научился думать хорошо – то поздравляем, а нет – тогда прости, не в этот раз.
Но это наша привычная «кривая логика», работающая по формуле, опровергнутой ещё Дэвидом Юмом, «если – то». На самом деле наш мозг, конечно, обладает чрезвычайно богатым интеллектуальным инструментарием, который был сформирован в нём ещё в процессе нашей социализации – при врастании нас, так сказать, в культуру.
Хотели мы этого или нет, но в процессе своего воспитания и взросления мы были вынуждены строить достаточно сложные модели других людей в дефолт-системе своего мозга. Конечно, у кого-то они получились посложнее, у кого-то попроще, но нельзя забывать о главном принципе организации коры головного мозга – это же матрёшка!
То есть, даже если в вашей дефолт-системе нет слишком уж сложных программ для создания интеллектуальных объектов, это не значит, что вы вовсе не можете создавать сложные интеллектуальные объекты. Всегда продолжает существовать опция нарастить сложность своих интеллектуальных объектов, составляя их из большего количества элементов, как бы одевая их один в один.
Да, причинно-следственный подход говорит нам: видите некое явление, найдите его причину и успокойтесь. Но мы можем действовать и иначе, используя, наконец-таки, своё сознание по назначению (то есть вопреки примитивным командам нашего «рептильного мозга»).
Понимая, что всякая единичная «причина» – это иллюзия, мы можем сознательно поставить перед собой задачу найти другие факторы (обстоятельства), влияющие на положение дел в той или иной ситуации.
На примере с краном и спичками мы разобрали всего лишь несколько дополнительных аспектов ситуации. Но даже их оказывается достаточно, чтобы думать о воде и огне в куда большем объёме. А как мы это сделали? Мы искусственно, чрез-сознательно создали дополнительную сложность соответствующих интеллектуальных объектов.
Мы последовательно рассмотрели несколько вроде бы самостоятельных «матрёшек»: непосредственное физическое действие с объектами (повернуть, чиркнуть), природу соответствующих физических явлений (давление жидкости, условия возгорания), средовой и социальный аспекты (действия работников ЖЭКа, ветер и т. д.).
Теперь, как бы складывая эти отдельные кейсы друг в друга, мы можем увидеть ситуацию в целом, ну или, по крайней мере, в куда большем объёме.
То есть у нас всегда есть опция по наращиванию сложности нашей реконструкции. В результате мы детализируем «карту», которую создаём, анализируя новые и новые аспекты реальности («территорию»).
Но если это всё так просто и понятно, то почему мы все уже так не делаем? Вот именно в этом и важно сейчас разобраться…
Лобные доли
У меня, должно быть, громадный запас ума: чтобы им пораскинуть, иногда нужна целая неделя.
Марк Твен
Представьте себе молодого мужчину, сутками лежащего на больничной койке и тупо уставившегося в потолок. Ему не скучно, не печально… Ему никак. Он просто лежит и всё.
Если вы попробуете его чем-то заинтересовать, это потребует от вас немалых усилий. А если вы попытаетесь произвести над ним какую-то манипуляцию – например, сделать ему лекарственную инъекцию, он, скорее всего, огреет вас ночным горшком.
Но допустим, что до крайностей не дошло. Вам всё-таки удалось привлечь его внимание, и вы даже сподвигли его на какую-то интеллектуальную деятельность. Теперь он будет страшным образом на ней застревать.
Например, вы уговорили его нарисовать круг (или треугольник, или крест) – он нарисует один, потом второй, и будет продолжать рисовать круги (или другие «заказанные» фигуры) пока не закончится бумага или пока вы не отберёте у него пишущий инструмент.
Если вы попросите его повторить любую простую историю из трёх-четырёх предложений, он в ней запутается и начнёт рассказывать обо всём, что попадается ему на глаза. Будет говорить долго, и вам опять-таки придётся предпринять что-нибудь радикальное, чтобы он наконец остановился.
Любой предмет, нечаянно оказавшийся в поле его зрения, тут же станет главным персонажем его бесконечного «пересказа» истории из нескольких предложений. Попадётся другой предмет – будет другой.
Примерно так выглядит пациент с «лобным синдромом». Этот синдром является следствием пассивного положения лобных долей головного мозга. А классическим примером такого пациента считается ставший впоследствии знаменитым Финеас Гейдж.
Мозги наружу…
В 1848 году двадцатипятилетний Гейдж руководил железнодорожной бригадой, занимавшейся взрывными работами. Рабочие бурили скважины в горной породе, утрамбовывали в них порох, а затем с помощью запала производили направленный взрыв.
Но что-то пошло не так, и Гейдж своим толстым, полутораметровым ломом ударил рядом со скважиной, где уже находился порох. От возникшей искры порох взорвался, превратив лом Гейджа в гигантскую пулю…
