Дело в том, что награда меняла их восприятие процесса. В определенном смысле это был обратный нейрохакинг. Детям нравилось раскрашивать картинки просто так, а если за это занятие нужно поощрять, значит, оно не такое интересное, и желание его делать пропадает. Так что не стоит поощрять человека за то, что для него и так награда: в противном случае он решит, что это совсем не интересно.
То же самое было обнаружено во многих других областях, например в менеджменте. Если поощрять людей за то, что они и так делают с удовольствием, они теряют мотивацию этим заниматься
‹‹21››,
‹‹22››. Хорошо подумайте, прежде чем поднимать зарплату сотруднику, влюбленному в свое дело: возможно, это перенастроит его мозг, он перестанет считать работу приятной и начнет воспринимать ее как утомительную задачу, которая требует большого вознаграждения
[36].
Помните, что информирование само по себе не работает
Считается, что мы можем измениться, если узнаем о чем-то важном. Это связано с представлением, что люди рациональны. Якобы, если нам расскажут о преимуществах здорового питания, колоноскопии или чего-то еще, мы с радостью на это согласимся.
Однако неоднократно подтверждалось, что одной информации мало. Всем известно, что никотин вреден для здоровья, и тем не менее мы продолжаем курить, а также злоупотреблять алкоголем и делать другие вещи, которые не приносят никакой пользы.
«Уже более 50 лет известно, что само информирование не меняет поведения», — пишет профессор Школы общественного здравоохранения Мичиганского университета Виктор Стречер в журнале New York
‹‹23››.
Например, так называемая война с наркотиками. Национальный институт по вопросам злоупотребления наркотиками (NIDA) провел оценку Национальной молодежной антинаркотической кампании в СМИ, на которую было потрачено более миллиарда долларов. Результаты показали, что просвещение не только не снизило потребление наркотиков, но даже повысило число наркоманов среди молодежи, сделав зависимость гламурнее
‹‹24››.
Другой пример: у людей, страдающих диабетом, в два раза выше вероятность острого коронарного синдрома (ОКС) и смерти от этого заболевания по сравнению с теми, кто диабетом не страдает. По идее, эти цифры должны испугать и заставить изменить образ жизни кого угодно. Полагая, что проблему можно исправить путем просвещения, группа ученых поискала взаимосвязь между знаниями пациентов о диабете и стремлением контролировать условия и лучше заботиться о здоровье. Корреляции обнаружено не было
‹‹25››.
Мораль такова: чтобы заставить человека что-то делать, нужно не только его информировать, но и апеллировать к психологии и эмоциям.
Превратите в награду саму деятельность
Неверно и убеждение, что достаточно дать награду. Существуют разнообразные модели и теории, как с помощью накопления баллов, значков и прочих приятных вещей — в том числе, конечно, денег — мотивировать себя и других продолжать что-то делать.
Однако, как и запугивание, простое вручение награды помогает мало и имеет лишь временный эффект. Дело в том, что наградой должно быть само дело.
Это тонкое, но важное различие.
Исследования показывают, что, как только человека перестают поощрять, все возвращается на круги своя. Дело в том, что это награды внешние, не имеющие отношения к тому, что заставляет человека действовать определенным образом.
Это подтверждают десятки научных публикаций, особенно когда речь заходит о производительности на рабочем месте
‹‹26››. Одно из самых полных исследований в этой области — метаанализ 98 статей по теме — вообще не выявило статистически значимого влияния программ поощрения на производительность
‹‹27››. При этом было доказано, что обучение и программы целеполагания влияли на производительность сотрудников в намного большей степени, чем программы оплаты по результату
‹‹28››.
Некоторое время в Кремниевой долине маниакально стремились геймифицировать буквально всё: вводили бонусы, уровни, таблицы лидеров и другие приемы, заимствованные из компьютерных игр. Однако это не панацея от отсутствия вовлеченности и работает только при правильном обосновании, разработке — и то не всегда.
Так почему же предприятия внедряют игровые элементы? Потому что с вовлеченностью сотрудников всё плохо. Gallup в 2015 году измерил этот показатель и получил значение 31,7 %
‹‹29››. Это значит, что почти 70 % работающих американцев не вовлечены в то, что делают. Неудивительно, что работодатели готовы ухватиться за соломинку, чтобы решить эту проблему. Как заявил Брайан Берк, вице-президент по исследованиям в Gartner
‹‹30››:
«Сейчас все сосредоточены на очевидной игровой механике — баллах, значках и таблицах лидеров, — а не на более тонких и важных элементах игрового дизайна, например сбалансированной конкуренции, сотрудничестве, осмысленной экономике игры. В результате организации часто просто считают баллы, лепят бессмысленные значки и создают игровые приложения, которые не способны вовлечь целевую аудиторию».
Волна геймификации немного спала. В 2011 году Gartner предсказывала, что к началу 2015 года более 70 % предприятий из списка Global 2000 будут применять как минимум одно геймифицированное приложение
‹‹31››. Год спустя та же компания предупреждала, что 80 % этих приложений ждет неудача из-за плохого проектирования
‹‹32››.
В большинстве случаев упрощенное внедрение какой-то формы геймификации ведет к провалу. Распространенные причины:
