Особое требование к руководителям
Традиционно считается, что лицу высокого ранга следует больше говорить, а подчиненному — больше спрашивать и слушать. Это подходит для таких случаев, когда: 1) обе стороны имеют одну и ту же высокую цель; 2) вышестоящее лицо знает ответы; 3) подчиненный понимает, о чем говорится. Руководителю необходимо выяснить, не противоречат ли условия друг другу в конкретной ситуации. Если мы вернемся к аналогии с эстафетной гонкой, то в этом случае руководитель должен выяснить, все ли четверо членов команды хотят победы и знают ли те, кто передает палочку (руководители или подчиненные), как проинформировать принимающего, каким именно образом будет передана эстафета (так, указание «набери скорость, когда я войду в зону» представляется мне достаточно ясным).
Если руководители не выстраивают отношений с подчиненными, начиная с располагающих к общению вопросов, они не смогут ответить, успешно ли проходит процесс общения, потому что во многих ситуациях подчиненные не признаются в непонимании или скрывают важную информацию, касающуюся безопасности, потому что не разделяют общую цель с начальником. Бывает и такое: руководитель объявляет безопасность главным приоритетом, но при этом дает сотрудникам понять, что расходы и скорость также очень важны. Если хирург не создаст нужных взаимоотношений с членами операционной бригады, те станут скрывать информацию, подвергая опасности пациента, потому что не будут чувствовать себя достаточно психологически защищенными, чтобы открыто сказать что-нибудь вышестоящему лицу.
Чем сложнее задача, тем выше степень взаимозависимости участников и тем больше необходимость в том, чтобы начальник научился признавать вре́менную приниженность своего положения и освоил искусство задавать вопросы. Однако помните, что ваше отношение — только ваше и нет точного рецепта, что именно надо делать. Чувства и эмоции неизбежно вступят в игру при попытке оценить ситуацию и состояние взаимоотношений на данный момент. Манера поведения вышестоящего лица всегда должна соответствовать его статусу и вызывать уважение. Однако лишь позволив подчиненному ощущать себя в психологической безопасности, — и только в этом случае, — начальник может рассчитывать на необходимую информацию и помощь. Если они оба разделяют одни цели — такие, как победа в эстафетной гонке, сохранение жизни и здоровья пациенту, недопущение аварии на атомной станции, — это поможет им в работе, но одних общих целей может и не хватить. Подчиненные всегда находятся в уязвимом положении и, следовательно, склонны перестраховываться, прежде чем приступить к открытому общению и совместной работе.
Еще раз вернемся к примеру с пациентом в больнице. В этой ситуации врач посредством вопросов, располагающих к общению, может сделать только одно — позволить пациенту почувствовать себя целостной личностью, а не предметом исследований. Онколог, спросивший мою жену о запланированных путешествиях, тотчас же расположил ее к себе, потому что она восприняла этот вопрос как заботу о ней самой, а не как беспокойство о ее заболевании. Подумайте о руководителе эстафетной гонки, который спрашивает у принимающего палочку, какой рукой он пользуется, правой или левой, как ему удобнее, что еще он хочет обсудить. Представьте хирурга, который говорит своей команде: «Я полностью зависим от вас. Как вы думаете, о чем нам надо позаботиться и что следует сделать, чтобы все шло слаженно?» Представьте руководителя, вступившего в должность на атомной станции: он подходит к операторам и персоналу, занимающемуся техническим обслуживанием, чтобы узнать, чем эти люди занимаются, как им работается и что вызывает у них беспокойство. Умение располагать к себе людей с помощью вопросов особенно бывает важно, если руководители понимают, что они полностью зависимы от того, как подчиненные выполняют свою работу, как они используют технологии, которых сами руководители не знают и, следовательно, в отношении которых не способны указать, что именно следует делать, даже если очень хочется. Задумайтесь, какое огромное количество работы, совершаемой в мире сложных технологий, не может быть выполнено руководителями. Отсюда следует, что эти люди должны научиться жить, сознавая, что им придется время от времени оказываться в зависимом положении.
Итак, мы разобрали отдельные проблемы, касающиеся говорения и расспрашивания в отношениях между начальником и подчиненным, и в следующей главе продолжим изучать влияние культуры, статуса и должности и посмотрим, как к этому лучше подступиться.
Подытоживая сказанное
Американская культура в значительной степени построена на неявных допущениях, касающихся прагматизма, индивидуализма и статуса, достигнутого благодаря достижениям и успехам. Все это в значительной степени влияет на выполнение работы и обесценивает мысль о необходимости построения взаимоотношений и о сотрудничестве в команде, за исключением тех случаев, когда данные принципы используются в качестве средства для завершения задачи. Из-за такой культурной тенденции способность делать и умение говорить неизбежно ценятся выше, чем искусство задавать вопросы и строить взаимоотношения. Однако, по мере того как задачи становятся более сложными и зависящими от других людей, совместная работа и налаживание коммуникации будут приобретать все бо́льшую важность. Это, в свою очередь, потребует от руководителей большей искусности в умении обращаться с вопросами к другим людям.
Вопросы читателю
• Вспомните последний прием, на котором вы побывали. Как проходило общение? Можете ли вы вспомнить примеры соперничества в разговоре? Удалось ли кому-нибудь установить отношения?
• Можете ли вы привести примеры ситуации из своего рабочего опыта, которые проиллюстрировали бы влияние культурных особенностей на выполнение задач и на общение?
• Припомните случаи, имевшие место у вас на работе, когда выполнение задач явно ценилось намного выше, чем установление взаимоотношений. Приведите примеры, когда более важным считается говорить, а не задавать вопросы.
• Устраиваете ли вы семейные обеды или другие регулярные встречи? Какие там ведутся разговоры?
• А теперь подумайте спокойно несколько минут о том, чему вы научились после прочтения этой главы.
Глава 5
Статус, должностной ранг и ролевые границы как сдерживающий фактор
То, как мы относимся к другому человеку — говорим ли мы сами или спрашиваем, стремимся ли создать ощущение большего доверия и открытости, хотим ли мы признания или чего-то большего, — лучше рассматривать на конкретных примерах. В каждой культуре детей учат, как следует вести себя в самых разных ситуациях. Эти ситуации определяются взаимными намерениями людей, оказавшихся вместе, и внутри конкретной культуры большинство из нас знает, что подобает делать в тех или иных обстоятельствах, — это обуславливается этикетом. Однако представления большинства из нас о правилах поведения настолько изменились под воздействием других культур, что мы уже не знаем, как надо себя вести. Это становится особенно актуально в тех ситуациях, где участники имеют различные ранги в должностной иерархии и общественный статус.
