Низкие цены работают, только если у вас есть хорошо структурированное преимущество перед конкурентами, позволяющее снизить издержки. У Southwest Airlines есть такие преимущества перед крупнейшими авиакомпаниями (одна модель самолета, нет системы заказа билетов и т. п.). Это позволяет ей успешно позиционировать себя в качестве авиакомпании-лоукостера.
Почтовая служба США преподносила свою услугу «Приоритетная почта» (Priority Mail) как недорогую альтернативу UPS и FedEx. Они не предлагали модных систем электронного трекинга и доставки на следующий день, поэтому могли понизить цены при чуть бо́льших сроках доставки. Очевидно, такой вариант прекрасно им подошел, хотя мы подозреваем, что конкуренты уже поглядывают на карандаши.
Цены можно понижать. В условиях, когда мощности растут, валюты колеблются, а конкуренция повышается, старые правила меняются. Цены стремятся вниз. Это может вызвать необходимость новых стратегий, таких как добавление стоимости уникальными способами. Например, General Electrics консультирует клиентов по поводу особенностей ведения бизнеса в разных странах. Кроме того, она сама обеспечивает обслуживание, и клиентам не обязательно держать в штате соответствующий персонал.
Другие компании быстро упростили ассортимент, исключив непопулярные наименования. В результате у них меньше неудачных товаров и меньше потерь – как в доле рынка, так и в прибылях.
Кто-то находит способ понижать издержки быстрее, чем падают цены. С помощью компьютерных технологий они покупают больше у меньшего количества поставщиков и благодаря большим объемам получают лучшую цену.
Включите в цену издержки на продвижения товара. Мы постоянно видим одну и ту же ошибку в ценообразовании: компании не включают в цену достаточно средств для укрепления бренда. Расходы на маркетинг частично учитываются, но иногда этого не хватает, чтобы обеспечить бренду необходимое восприятие.
Компании забывают и о том, что создание дифференцированного бренда требует начальных инвестиций. Искушенные специалисты «тратят, вкладывая». На первых этапах они ничего не зарабатывают – напротив, они вливают прибыли в создание бренда. Как вы повысите ценность бренда в глазах потенциальных клиентов, если у вас не окажется средств, чтобы представить им дифференцирующую идею? (Как мы сказали выше, если такой идеи у вас нет, постарайтесь, чтобы ваши цены были низкими.)
ПРОСТОЙ ИТОГ
Вещь стоит столько, сколько покупатели готовы за нее заплатить и сколько конкуренты позволят за нее брать.
Вопросы лидерства
Управлять компанией в условиях конкуренции —
все равно, что вести войну.
И вести ее надо по принципу,
который военные называют «не усложняй».
Глава 11
Миссии компаний. Ненужная путаница – и больше ничего
Несколько мужиков снимают галстуки и пиджаки,
садятся на три дня в комнату мотеля
и записывают какое-то количество слов
на листке бумаги —
а потом возвращаются к обычным делам.
Джон Рок,
руководитель подразделения Oldsmobile
компании General Motors, —
о миссиях компаний
Можно подумать, что, когда компания найдет базовую стратегию дифференциации, будет очень просто взять и свести ее к корпоративной миссии.
Можно, но не сто́ит.
Поскольку главное для Volvo – безопасность, ее миссия должна выглядеть примерно так: «Задача Volvo – производить самые безопасные автомобили в мире».
Думаете, они вставили это в рамочку и повесили себе на стенку? Ничего подобного. Их миссия состоит из 130 слов, и «безопасность» оказалась 126-м месте от начала (то есть едва пробилась).
Неудивительно, что Volvo дрейфует в сторону модных спортивных машин и кабриолетов вроде C70. «Танковый» вид, который ассоциировался с безопасностью, ушел в прошлое. Если они будет продолжать в том же духе, в прошлое уйдет и сам их бизнес.
Миссии – относительно новый феномен в деловом мире. Вот что рассказывает о зарождении этого явления Памела Гетт, редакционный директор Journal of Business Strategy:
«Не так давно некие гуру бизнеса решили, что компания не сможет добиться успеха, если у нее нет миссии. Тогда многие фирмы отправили своих топменеджеров в дорогие уединенные отели, чтобы они разработали эти жизненно важные документы. Руководители отнеслись к задаче очень, очень серьезно (вот почему миссии часто бывают такими чопорными). Шумиха вокруг миссий и ви́дения весьма похожа на восхищение новым нарядом голого короля. Она похожа на рукоплескания заблуждениям и попыткам быстро уладить вещи, которые нужно планировать и обдумывать, для которых недостаточно абзаца каллиграфического текста» [13].
Сегодня считается, что миссия показывает, какой компания хочет быть, когда вырастет. Люди мучаются днями и неделями, пытаясь ее сформулировать.
Если присмотреться к этому процессу, вы увидите, что для создания миссий существует распространенная устоявшаяся процедура.
Как рождаются миссии компаний
Фаза 1. Предскажите будущее.
(Это невозможно.)
Фаза 2. Сформируйте рабочую группу.
(Отнимите время у дорогостоящих людей.)
Фаза 3. Подготовьте черновик.
(Чем больше людей, тем сильнее все размажется.)
Фаза 4. Распространите итоговую формулировку.
(Повесьте на стенку, чтобы ее игнорировали.)
Фаза 5. Воплотите миссию в жизнь.
(Превратите компанию в размазню.)
С нашей точки зрения, для большинства компаний этот процесс непременно выльется в ненужные сложности, а пользы от него будет очень мало.
И нет лучшего способа в этом убедиться, чем пролистать «Книгу миссий» (The Mission Statement Book), где собран 301 такой документ ведущих американских компаний. Джереми Булмор сел и посчитал, какие слова чаще всего используются составителями, – результаты были опубликованы в журнале Marketing Magazine. Это оказалось упражнением в подсчете клише. Вот итог изучения 301 миссии:
• сервис – 230 раз;
• клиенты – 211;
• качество – 194;
• ценность – 183;
• сотрудники – 157;
• рост – 118;
• среда – 117;
• прибыль – 114;
• лидер – 104;
• лучший – 102.
Также он обнаружил, что многие из этих формулировок взаимозаменяемы (может, компании сдирают миссии друг у друга?).
