Но главная хитрость хорошей организации – в том, что все должны играть одно и то же место в нотах.
Многопрофильные корпорации никогда не были особенно эффективны, потому что слишком много оркестров играло у них в одном зале. К тому же играли они разную музыку.
Сегодня во время слияний компании избавляются от многопрофильности и заботятся о лидирующих позициях.
Вот почему Westinghouse продала энергетические и оборонные активы и погрузилась в телерадиовещание. Westinghouse Electric стала СBS. Майкл Джордан, CEO и дирижер нового оркестра, теперь может сосредоточиться на телевидении и радио, где корпорация занимает доминирующую позицию.
Хотя Westinghouse был легендарным американским брендом, даже самая сильная ностальгия не поможет смягчить суровую реальность, с которой сталкиваются компании с избыточными мощностями во многих капиталоемких отраслях – в химической, нефтеперерабатывающий, автомобильной, полупроводниковой промышленности и отчасти в розничной торговле. Если этот избыток мощностей станет расти в ближайшее время, как предполагают некоторые наблюдатели, в конечном итоге можно ожидать еще более сильного снижения цен, сокращения прибыли и передачи слабых направлений в сильные руки.
Многие руководители компаний, вынужденные решать, надо ли покупать, продавать или делать и то и другое, очевидно колеблются, не осмеливаясь сосредоточиться на одном виде бизнеса. Но не мистер Джордан.
В нынешней мировой экономике, где конкуренция очень высока, слишком трудно одновременно играть разную музыку. Многие компании отказываются от сложных структур и возвращаются к простым мелодиям, которые они точно смогут хорошо исполнить.
• Eastman Kodak продала фармацевтическое подразделение Sterling Winthrop и еще два других, чтобы сосредоточиться на ключевом бизнесе – производстве фотопленки.
• Sears отделила Allstate, Dean Writter и Coldwell Banker, чтобы целиком посвятить себя розничной торговле.
• Merck отказалась почти от всех направлений деятельности, кроме фармацевтики.
• Guinness PLC исключила из производства практически все, кроме пива и крепкого алкоголя.
• Union Carbide продала все неключевые активы и сократила 90 процентов сотрудников.
Есть два способа организовать ваш оркестр.
Большие компании могут держать несколько оркестров, которые играют музыку для разной публики. Это мультибрендовая стратегия, подходящая для меняющихся рынков. Hallmark – игрок номер один в сегменте поздравительных открыток. У нее есть классический бренд Hallmark, есть Ambassador для гипермаркетов, Pet Love для владельцев домашних животных и юмористический Shoebox. Вместе они занимают почти половину рынка.
Vendome Luxury Group завела разные оркестры, играющие «роскошь». Это украшения Cartier, товары для мужчин Alfred Dunhill, ручки Montblanc, часы Piaget и Baume & Mercier и др.
Компании поменьше заводят один специализированный оркестр. Volvo играет «безопасность». Snap-on играет «рабочие инструменты» в больших автофургонах, куда может вой-ти покупатель. H&R Block играет «налоговые декларации», Sun – «рабочие станции и серверы на платформе UNIX».
Если выбрать один вид музыки, это будет не просто легко, но и во многих случаях – весьма выгодно.
• Wrigley’s играет «жевательную резинку» на мотив 37 процентов прибыли на акцию.
• Intel играет «чипы» на мотив 20-процентного роста за десять лет.
• CompUSA играет «розничную торговлю компьютерами» на мотив трехмиллионных продаж.
• Callaway, играя «клюшки для гольфа большого размера», становится крупнейшим производителем в США.
Такого рода концентрация также необходима, поскольку большинству из нас трудно делать хорошо даже одну вещь за раз, не говоря уже о двух. Люди действительно способны к поразительному разнообразию занятий. Человеческий род – это «мультиинструмент». Но, чтобы продуктивно использовать такое разнообразие, необходимо объединить изобилие индивидуальных умений для выполнения одной задачи.
Мы справедливо считаем, что удержать в воздухе несколько мячиков – это цирковой трюк. Но даже опытный жонглер способен делать такое минут десять, не больше. Если он попробует продолжить, скоро все мячики упадут на землю.
А можете ли вы представить себе, сколько мячиков оказалось в воздухе, когда планировалось слияние Citicorp и Travelers? Этой организации суждено было стать образцом сложности.
И, наконец, несколько слов о децентрализации. Продолжая аналогию с оркестром, в этот момент компания передает контроль над разными частями оркестра разным дирижерам.
Здравый смысл подсказывает, что децентрализация – это хорошо. С ее помощью вы становитесь ближе к рынку. Однако мы считаем, что децентрализация – это плохо. Она рассредоточивает ваши силы, добавляет сложности и затрудняет возможность концентрироваться.
Близость к рынку сама по себе – не преимущество, если вы недостаточно организованы, чтобы сделать смелый шаг. Возьмем компанию ITT, которая так усложнилась и запуталась, что ею стало просто невозможно руководить. Большинство направлений бизнеса, приобретенных Гарольдом Джинином, было выставлено на продажу, но главной проблемой стал ключевой бизнес ITT – телекоммуникации, хотя на этом этапе ITT уже должна была войти в одну лигу с IBM и AT&T.
Мало того, ITT в итоге уступила телекоммуникационный бизнес – жемчужину в своей короне. Государственный французский конгломерат Companie General d’Electricite теперь владеет ITT Telecommunications.
Мой бывший партнер Эл Райс в книге «Нацельтесь на успех» (Focus)
[20] подверг децентрализацию точному анализу:
«Если бы ничего никогда не менялось, децентрализованная компания была бы эффективнее и производительнее, чем централизованная. Несомненно, децентрализация повышает ощущение ответственности и у руководителей, и у сотрудников операционной единицы. Но как подобная компания вырабатывает общую цель? Никак. Децентрализация лишает топменеджеров способности указать одно конкретное направление для развития. А потом изменить это направление, когда условия на рынке станут другими. Децентрализация повышает производительность, но лишает гибкости».
Лучше управлять неэффективной, но централизованной компанией с мощными, ориентированными на рынок целями, которая при необходимости может сменить ноты и сыграть другую музыку. И сотрудники предпочтут работать на победителя, а не на неудачника, причем не важно, насколько хорошо руководители неудачливой компании будут их мотивировать.
Компания Digital Equipment поддалась чарам децентрализации и пала их жертвой. В соответствии с мощным планом реструктуризации ее разделили на полуавтономные подразделения, которые могли сами выбирать стратегии рекламы, ценообразования и маркетинга. В результате компании пришлось наблюдать, как ее лидерство в сфере 64-битных рабочих станций уходит в прошлое. Сегодня и сама она исчезает – ее купила Compaq.
