Кроме того, если Pixar поднимет флаг развлекательной компании, нам придется предпринять определенные шаги, и повернуть обратно будет трудно. Например, остановить продажи программы RenderMan, свернуть рекламную группу, объявить миру, и особенно Уолл-Стрит, что мы стали развлекательной компанией, направлять все больше и больше денег на производство фильмов. Вступив на этот путь, мы закроем для себя возможность вернуться. Второго шанса не будет. Pixar должен был быть готов к этому, финансово, стратегически, психологически. При нагрузках, связанных с окончанием «Истории игрушек», я не был уверен, что такая готовность есть.
Хотя я изучил вопрос с любой точи зрения, которую смог представить. Полностью признать, что Pixar становится развлекательной компанией, сосредоточенной на производстве полнометражных анимационных фильмов, было нашим единственным шансом. Стив, Эд, я — мы все были с этим согласны. Это была гора, на которую мы должны были взобраться, какой бы крутой и далекой ни была ее вершина. Все взвесив, я решил, что настало время начать подъем.
Несколько вариантов
Мои ежедневные длительные поездки в Pixar и обратно оказались хуже, чем я ожидал. 80-я автомагистраль между 580-м поворотом на Пойнт-Ричмонд и Бей-Бридж, которая идет на восток в обход Беркли, была одним из худших дорожных участков в регионе, а может быть, даже в стране. Каждый день машины скапливались на мили по мере того, как работающие люди из соседних областей, посетители и туристы съезжались к Бей-Бридж или покидали его. В хорошие дни дорога занимала у меня час с четвертью, в плохие — почти два часа.
Часто я сидел в пробке и думал, как должны были выглядеть эти места до того, как их покрыли цементом. Я пришел к выводу, что зрелищно. Я представлял людей, которые первыми остановили взгляд на этих землях, несомненно, одних из самых красивых и плодородных на планете.
К востоку от 80-й автомагистрали были лесистые, покрытые травой, низкие вершины холмов Беркли, изысканно ниспадающие, растянувшиеся на мили и наслаждающиеся практически идеальным умеренным климатом. Глядя с холмов Беркли на запад, можно было увидеть залив Сан-Франциско, чьи эффектные очертания формировали два полуострова, один — с севера — заканчивался городом Суасалито и Национальной зоной отдыха Золотые Ворота, второй — с юга — приходил в Сан-Франциско. Между двумя полуостровами был небольшой канал, связывающий залив Сан-Франциско с Тихим океаном. И единственным способом пересечь бурные студеные воды была лодка или, в последние шестьдесят лет, мост Золотые Ворота.
Я представлял, какой была жизнь в этих краях задолго до того, как они стали бастионом серьезного образования и инноваций. В течение нескольких тысяч лет в этом регионе обитало племя олони. Он выживали в основном за счет охоты и собирательства, строили поселения вдоль берегов залива, передвигались и рыбачили в мелководье в самодельных каноэ, а весной уходили в глубь суши, чтобы собирать молодые растения, орехи и другие съедобные припасы. Природное богатство региона, должно быть, поразило бы воображение: высокие травы и усыпанные деревьями луга, пастбища для стад оленей и антилоп, парящие белоголовые орланы, обильные прибрежные болота и морская жизнь на краю залива. Как ни странно, как и для Pixar, для олони были важны сюжеты. Они жили в богатой мифологии, полной духовных наставников и шаманских ритуалов. Мужчины каждый день обращались к восходящему солнцу, женщины пели в унисон, сажая желуди и мастеря изысканные корзины
[2].
Я думал, неужели благодаря всем современным комфортным условиям мы чувствуем себя намного лучше, чем олони. Чтобы перекопать эти земли, мы за двести лет сделали гораздо больше, чем олони за две тысячи, уничтожив тот образ жизни, в котором, кажется, было много преимуществ. Было ли нам теперь лучше, одним в своих машинах, ожидающим, пока погаснут красные стоп-сигналы впереди нас, чтобы продвинуться еще на несколько футов вперед?
С тех пор как современный человек изгнал олони, мы шли безжалостным маршем технологического прогресса, во многом продвигаемого стартапами, оккупировавшими сегодня эти земли. Традиции, которые культура хранила две тысячи лет, были замещены неустанным бегом инноваций. Инновации стали нашими рельсами в будущее, ознаменовав собою радикальные перемены в том, как и где мы живем, что делаем и о чем думаем. Любая компания, не имевшая возможности угнаться за этими быстрыми изменениями, становилась артефактом.
Я долго задавался вопросом: почему вообще существует Кремниевая долина? Моя работа с новыми бизнесами так и не позволила мне до конца понять, почему гигантские компании с огромными ресурсами и искушенными управленческими командами позволяют откусывать от своих рынков? Почему IBM, которая десятилетиями верховодила компьютерным миром, или Xerox, который изобрел графический пользовательский интерфейс, сами не стали Microsoft и Apple? Почему рельсы не стали воздушными путями на годы раньше? Что больше отвечало моим сегодняшним задачам, почему Disney не стал Pixar? Если Pixar совсем не будет успешным, захочет ли Disney, царь анимационной горы на протяжении двух поколений, сам заняться компьютерной анимацией? Ответ был бы — конечно, захочет. Но что же их останавливало?
Ответ, я думаю, имел отношение к одному явлению: к культуре. Культура — невидимая сила, от которой зависят инновации. Нам нравится набрасывать мантию изобретателей на личностей, а не на обстоятельства. Мы назначаем героев и пересказываем их истории. В то время как инновации — это коллективное дело. Это настолько же продукт обстоятельств, насколько продукт гения. Существует тенденция, энергия. Было очень, очень важно сохранить эту культуру в Pixar.
Конечно, я попал в Pixar как вестник перемен. Моей задачей было встряхнуть компанию и повести ее в эру коммерческого успеха и результативности, которых ей не доводилось переживать прежде. Как мог я знать, что перемены, которые я должен был произвести, не закончатся разрушением культуры, на которой строилась инновационность Pixar?
Инновации Pixar были сосредоточены не на одном, а на двух фронтах: рассказывание историй и компьютерная анимация. Культура, от которой зависела эта работа, была очень деликатной. Часть этой культуры, связанная с рассказыванием историй, была более переменчивой, ненадежной. В инженерных проектах, напротив, мы могли поставить цель и, скорее всего, увидели бы результаты — прототип, бету, раннюю версию, которую можно было видеть и улучшать. Это не делало инжиниринг легче, но хороший технический менеджер мог, по крайней мере, определить план развития. Создание историй было другим. Я узнал, что здесь часто приходится двигаться на ощупь в темноте. Культура должна была давать возможность подобных исследований. Создавая план развития Pixar, мы не могли включить туда строку «Создавать три великолепных сюжета в год». Мы должны были сохранить внутри Pixar то, что позволяло случаться этим великолепным сюжетам.
Корпорации во многом похожи на живых существ. У них есть личность, эмоции и привычки. Кажется, что всем заправляет стоящий во главе компании человек, но часто он или она и сам в заложниках культуры, в которой мало чего может изменить. Приобретая успех, корпорации обычно становятся более консервативными. Пламя креативности, на котором строится компания, может угаснуть под возрастающим давлением необходимости показывать хорошие результаты. С успехом приходит то, что нужно защищать, что можно потерять. Страх может легко превзойти смелость.
