Будучи адвокатом, я представлял стартапы, заключающие сделки с большими корпорациями, и наблюдал, как гигантские технологические компании с Восточного побережья, такие как IBM и Digital Equipment Corporation, управлявшие когда-то миром высоких технологий, эволюционировали в иерархичные, формальные культуры. Сверху поступали приказы. Коммуникационные схемы были очерчены жесткими линиями. Выезжать за линии запрещалось. Организации стали политизированными. Наверх не обязательно поднимались самые прогрессивные, новаторские исполнители. Излишняя иерархичность и бюрократия были смертельным ударом для инноваций. Я знал, что мы должны не допустить этого в Pixar.
Теперь я впервые подвергался воздействию голливудской культуры. В своих попытках понять индустрию развлечений я посетил директоров Disney, Universal Studios и других компаний, говорил с голливудскими агентами, юристами и бухгалтерами, прочитал, сколько мог, специальной литературы. То, что я узнал, удивило меня. Я ожидал увидеть лоск креативности, законодателей моды, гламур, которые определяли образ Голливуда. Вместо этого я увидел, что Голливуд защищается и боится изменения статус-кво даже больше, чем известные мне огромные технологические команды. Страх и политика силы держали Голливуд твердой хваткой. Студии хотели владеть вещами: артистами, фильмами, телевидением, музыкой и всем прочим. Я впервые увидел это, когда пришлось разобраться в условиях, на которых Pixar в 1991 году заключил договор с Disney.
К моему удивлению, это указывало на то, что очаг креативности, считавшейся фирменным знаком Голливуда, не вполне оправдывал ожидания. Большим студиям оказалось гораздо труднее, чем я думал, крупно рисковать и вводить новшества. Это означало, что если Pixar предстоит поднять флаг развлекательной компании, ему придется избегать голливудской привычки душить инновации. Если Pixar пожертвует своей семейной и неформальной культурой ради той, что основана на контроле и популярности, он сможет потерять свежесть и душу, на которой держался. Может быть, мое брюзжание по поводу удаленного расположения Pixar на задворках Пойнт-Ричмонда в Калифорнии были и неуместны. Возможно, для Pixar это было хорошо — он мог выдумывать свой собственный путь.
Я предвидел много сложностей в сохранении культуры Pixar. Но была одна сложность, которая на голову опережала все прочие. Она проникла в сердце инновационной культуры Кремниевой долины, это была гнойная рана Pixar, угрожавшая стать опасной для жизни. Когда я въезжал на парковку Pixar после длинной дороги через область залива и Беркли, мне редко удавалось выкинуть эту проблему из своей головы. Она включала маленький механизм, ставший клеем, скреплявшим Кремниевую долину: опцион на акции.
Стартапы держались вместе за счет возможности для их основателей и сотрудников делить трофеи. Это было одной из главных побудительных мер присоединиться к крайне рискованному предприятию, а не к более стабильной компании. Механизмом участия в успехе стартапа был опцион на покупку акций — бумажного обязательства, ставшего валютой Кремниевой долины. Опционы на акции превратили Кремниевую долину в современный аналог золотой лихорадки.
Опцион на акции дает сотруднику возможность в будущем приобретать акции в компании. Его ценность состоит в том, что сотрудник не должен платить за акции сразу, но цена, которую он заплатит в свое время, устанавливается в тот момент, когда сотрудник получает этот опцион, обычно тогда, когда он или она приходит на работу в компанию. Если компания становится очень успешной после того, как человек пришел туда работать, ценность акций может вырасти до астрономических сумм, но сотрудник заплатит именно ту сумму, которая была установлена в момент получения опциона. Остальное — его прибыль. Например, если акция компании на момент поступления человека стоит 1 доллар за штуку и если он получает опцион на покупку тысячи акций, пять лет спустя, если акции стоят по 100 долларов на штуку, человек все равно заплатит за них по 1 доллару. Он или она получит 99 долларов прибыли на каждую акцию, или 99 тысяч долларов прибыли. Именно так Кремниевая долина рождает на свет новых миллионеров и миллиардеров.
Если и был аспект, в котором Pixar сильно отставал, так это тот, что его сотрудники до сих пор не имели опциона на акции. Стив долго обещал решить этот вопрос, но этого не происходило. Этот изъян был самым большим источником раздражения и обиды для сотрудников Pixar. В мои первые недели в Pixar редкий затеянный со мной разговор не сворачивал быстро к вопросу «А как насчет опциона на акции?». И это не было мягкое любопытство — скорее, это были брызжущие из бурлящего котла злость и отчаяние.
Работники Pixar, особенно те, кто был в компании уже давно, чувствовали себя пойманными в ловушку. Они чувствовали себя брошенными и обманутыми Стивом, который не позволил им разделить успех Pixar. Но у них не было выбора, кроме как сидеть и ждать, что произойдет, поскольку они уже инвестировали в компанию столько своего времени. Уходить сейчас не имело смысла, тем более что приближалась премьера «Истории игрушек».
Усугубляло ситуацию то, что Стив пообещал нескольким руководителям Pixar дать им долю от прибыли фильма, которая может быть преобразована в опцион на акции. Я был последним из тех, кто получил обещание на опцион, когда пришел на работу. Всех, кроме высшего руководства, из этого исключили. Назревала катастрофа. Для этого всего лишь должна была упасть одна костяшка домино, и все талантливые сотрудники разбежались бы из Pixar уже к утру, если и не теперь, то позже. Это положило бы конец способности Pixar к инновациям.
В этом вопросе я оказался буквально меж двух огней. С одной стороны, старые сотрудники были разозлены и обижены. По обыкновению обходя Pixar, я постоянно слышал жалобы:
— Стив собирается позаботиться о нас?
— Мы уже так долго ждем!
— Надеюсь, вы-то все сделаете правильно.
— Поверю, когда увижу.
С другой стороны, был Стив, обладавший всеми правами решать, какой опцион дать каждому работнику Pixar. План создания опциона на акции требует, чтобы компания выделила в пользу сотрудников какой-то процент акций. В стартапах это количество варьируется от небольших 15 процентов до высоких 40. Поскольку Стив владел 100 процентами акций, каждая уходившая в опционный план акция уменьшала его личную долю в компании, поскольку этими долями будут распоряжаться уже сотрудники Pixar.
Стив хотел как можно меньше сократить свою долю. В его голове был процент, больше подходящий для начинающего стартапа — всего 15–20 процентов. Это могло сработать для совсем новой компании, планирующей набрать около 50 сотрудников в первые пару лет. Но Pixar был значительно больше этого. У нас уже было приблизительно 150 сотрудников, и многие из них были очень заслуженными бойцами, имевшими, по стандартам Кремниевой долины, право на опцион значительного размера.
Проблема обострялась вероятностью того, что попытка выйти на рынок акций может состояться уже скоро — Стив наметил сделать это до конца года. Цена на биржевой опцион устанавливается по цене акции в момент, когда этот опцион выделяется. В начале истории компании эта цена, вероятно, будет очень низкой, поскольку сама компания еще не ценится высоко. Акция запросто может стоить меньше доллара. Но по мере роста компании растет и ее стоимость, а с ней и цена на опцион, может быть, до нескольких долларов за долю. Очевидно, что для сотрудника гораздо лучше заплатить низкую цену в самой компании. По мере приближения к первичному размещению акций, или IPO, цена постоянно растет и растет — что является импульсом, делающим IPO возможным, — с соответствующим увеличением стоимости опциона на акции.
