Я был очень доволен встречей. Ларри был бы первым человеком, кто сказал бы мне, что мы безумцы, если задумали выводить Pixar на биржу. Не имело значения, что, по его словам, дело было трудным и шансов у нас не много. Я и так это знал. Но имело бы значение, если бы он сказал, что шансов у нас нет. Если Ларри поддерживает необходимость заблаговременного раскрытия рисков, в этом будет проще убедить Стива, которого не привела бы в восторг идея поделиться с миром опасениями в ненадежности перспектив бизнеса Pixar.
Тем же вечером я поднял эту тему в телефонном разговоре со Стивом.
— Мы должны будем заранее рассказать, что знаем о рисках бизнеса Pixar, — сказал я. — Ларри говорит, инвесторы все равно об этом узнают. Лучше, если информация будет исходить от нас.
— Если вы оба считаете, что это надо сделать, то сделаем, — снисходительно отозвался Стив.
Я мог бы сказать, что он не против этой идеи — он просто не думал, что это важно. Он был уверен, что инвесторы увидят широкую картину, что будут так очарованы мировоззрением Pixar, что это само по себе снизит риски в их глазах. Мне это подходило. Я получил, что хотел: молчаливое разрешение раскрыть риски.
Но у меня в голове в тот вечер была еще одна мысль.
В руководстве Pixar Стив был единственным директором. Если мы хотя бы задумались о выходе на биржу, совет нужно было расширить. Каждый инвестор захочет знать, что у Pixar есть профессиональный и опытный совет директоров, контролирующий компанию. Но я не ожидал, что этот разговор пройдет со Стивом легко.
Десять лет назад совет директоров Apple внезапно отстранил Стива от выполнения его обязанностей по причине его чрезмерного и переменчивого руководства подразделением Макинтош. Мы никогда не говорили об этом открыто, но то, как Стив настаивал на контроле над Pixar, когда дело дошло до выпуска опционов на акции, заставило меня задуматься, что он даже сейчас еще не до конца оправился от разгрома в Apple. Даже если Стив владел контрольным пакетом акций Pixar, если компания становилась публичной, то совет директоров станет подотчетным всем держателям акций Pixar, в том числе держателям небольших долей. То есть в случае необходимости совет сможет действовать на свое усмотрение. Я был почти уверен, это означало, что, когда дело дойдет до выбора совета директоров, Стив будет более чем разборчив.
— Также настало время расширить совет директоров Pixar, — предложил я. — Нам нужен хороший рабочий совет еще до того, как мы станем публичными. Надо сделать это сейчас.
— Я хочу, чтобы он был маленьким, — сказал Стив. — Мне не нравятся большие советы. Как думаешь, насколько маленьким он может быть?
— Думаю, пяти-шести человек хватит, — сказал я. — Я поговорю с Ларри. Давай допустим, что он будет маленьким.
— Шесть — слишком много, — возразил Стив. — Нам не нужны шестеро. Я также хочу, чтобы он состоял из людей, с которыми я могу работать, которых волнует Pixar, а не таких, которые делают это только ради престижа. Я не хочу совет из номинальных голов, которые ничего не знают о компании.
— Совет повысит уровень доверия к нам, — сказал я. — Чтобы оценить стратегию Pixar, инвесторы будут смотреть на совет. Мы можем просто наполнить его людьми из технических подразделений.
— Я не хочу знаковых голливудских директоров и знаменитостей, — ответил Стив. — Нам нужны члены совета, которые понимают Pixar. Которые заботятся о Pixar. Люди, которым мы доверяем.
Это значительно сужало круг поиска. Это должен быть маленький совет, который даст нам известность в Голливуде, состоящий из людей, хорошо известных Стиву и вызывающих его доверие, кто заботился бы об интересах Pixar. Достаточно убедительный, чтобы удовлетворить Уолл-стрит, достаточно камерный, чтобы удовлетворить Стива. Придется проскочить сквозь игольное ушко.
За последние несколько месяцев мы встречались с достаточным количеством людей, которые, теоретически, составили бы отличный совет директоров. Прекрасные примеры — Эдгар Бронфман и Сэнди Климен, генеральный директор и операционный директор Universal Studios. Большинство компаний с радостью бы откликнулись на возможность видеть этих людей в своем совете. Но Стив в каждом видел свои недостатки.
«Мне нравится Эдгар, — сказал он, — но мы правда хотим поставить в свой совет генерального директора главного конкурента Disney? У Сэнди Климена та же проблема».
Почти все известные нам голливудские директора были из Disney: Майкл Айснер, генеральный директор Disney, и Питер Шнайдер, глава анимационного направления в Disney. Поместить в совет диснеевского директора сейчас означало получить серьезные конфликты интересов в будущем, поскольку Pixar перенаправлял свои отношения с Disney и даже рассматривал варианты взаимодействия с другими студиями. Это не сработает.
Была еще одна возможность. Сэм Фишер, наш голливудский адвокат, представил нас одному из старших партнеров в своей фирме — Скипу Бриттенхему. Скип был одним из нескольких элитных голливудских суперюристов, советником звезд. Сэм настаивал на нашей встрече, когда я позвонил и сказал, что хотел бы узнать про Голливуд побольше.
Скип был невероятным, харизматичным юристом, казалось, приложившим руку ко многим событиям, происходящим в Голливуде. Он был худощавого телосложения, красивый и почти лысый, но с длинными волосами на затылке. Он носил повседневные костюмы, у него была теплая, располагающая манера общения, благодаря чему он сразу нравился людям. Скип любил разговаривать о Голливуде, и было мало вещей, которых он не повидал за годы своей юридической карьеры. Он уже был на стороне Pixar, ведь нас представляла его фирма.
В тот день, когда мы со Скипом познакомились, я вошел в его кабинет, и в глаза мне бросилась вышитая подушка в маленьком кресле. На подушку аккуратными стежками были нанесены слова: «Ни одно доброе дело не останется безнаказанным». Скип видел, что я ее заметил, и сказал: «Если вы понимаете это, вы понимаете Голливуд». Меня это поразило. В словах на подушке было столько цинизма. Я попросил рассказать об этом.
«Вы должны понять, — сказал Скип, — реальность Голливуда поранит вас, если вы вступите с ней в поединок. Если вы будете давать слишком много, слишком быстро, закончится тем, что с вас спросят больше. Звучит парадоксально, но имейте это в виду».
Не пришлось ждать долго, чтобы увидеть, почему Скип Бриттенхем был суперюристом, и дело было не только в том, что у него было собственное ранчо для ловли рыбы и собственный самолет, чтобы туда летать. В Скипе глубокие знания развлекательного бизнеса и законов сочетались с располагающим очарованием, что позволяло ему устанавливать редкие товарищеские отношения с руководителями и звездами, которых он представлял. Он умел лавировать между серьезностью, нужной, чтобы дело было сделано, и творческими потребностями и особенностями своих клиентов. Стало сразу ясно, что и Pixar, и я сам сможем многому у него научиться.
Впервые встретив Стива, я спросил его: «Что позволяет звездам подниматься на вершину Голливуда?»
«Люди думают, что во многом это вопрос удачи, — сказал он. — Но я так не думаю. Вы удивитесь, насколько подкованы ведущие звезды, не только в своем искусстве, но и в вопросах бизнеса. Там, где они есть, они оказались не случайно. Они очень, очень проницательны».
