К концу первого дня торговли акции Pixar стоили 39 долларов. Это дало Pixar рыночную стоимость, близкую к 1,5 миллиарда, и, конечно, сделало Стива миллиардером. Позже я слышал, что пока я сидел приклеенным к компьютерному экрану, наблюдая за торгами Pixar, Стив зашел в ближайший кабинет и сделал один звонок своему другу Ларри Эллисону (Larry Ellison), основателю и директору Oracle Corporation. Видимо, все, что он ему сказал, были слова: «Ларри, я сделал это».
На следующий день в отчетах об IPO в Wall Street Journal можно было прочесть статью «Стив Джобс снова в седле и превращается в миллиардера на IPO Pixar».
В ней говорилось:
Многие аналитики считают, что рыночная оценка Pixar в 1,46 миллиарда долларов говорит о том, что инвесторы сошли с ума. Disney получит от 80 до 90 % доходов от «Истории игрушек», он, по крайней мере, до 1999 г., сковал Pixar контрактом на три фильма, который обещает стать гораздо более прибыльным для Disney, чем для Pixar
[4].
Все больше и больше вырисовывался образ Pixar как исключительно анимационной развлекательной компании.
Отвечая на тот же скепсис по поводу оценки Pixar, LA Times цитировала слова Стива: «Не мне решать, какой будет цена, — для этого у нас есть рынок. Но мы всего лишь вторая студия за 60 лет, сделавшая полнометражный анимационный фильм блокбастером, и мы делаем это с помощью новых средств — 3D-графики»
[5]. Оказалось, что в этом нет ни капли преуменьшения. «История игрушек» уверенно становилась главным фильмом 1995 года, набрав к концу домашнего проката без малого 192 миллиона долларов. На тот момент это был третий в истории анимационных фильмов результат, уступавший только диснеевским «Аладдину» и «Королю Льву».
К концу того дня, когда Pixar стал публичным, если кто-то видел, как я вышел из Pixar на парковку и направился к машине, чтобы ехать домой, уверен, заметил бы в моей походке лишние подскоки и покачивания. Я чувствовал что-то между неверием и ликованием. Большую часть прошедшего года я был бесконечно погружен в то, что было прямо передо мной, просто пытаясь сдвинуть это вперед чуть более, чем на дюйм или два. Теперь, после этой ураганной недели, Pixar наконец оторвался от земли. Мы перешли от состояния сонной компании, о которой мир почти забыл, к тому, что выпустили самый горячий анимационный фильм и провели один из самых успешных IPO года. Цена акций, которая уже несколько месяцев, с момента выпуска опционов на акции, была источником стольких разногласий, была выше, чем кто-либо в Pixar мог ожидать. Невероятно радостно было думать о том, насколько заслуживала этого скромная, терпеливая, прогрессивная и гениальная команда Pixar.
Годы спустя я узнал о своей собственной роли в этом IPO. Я встречался с Тоддом Картером, который рассказал мне, что решение Robertson Stephens о выведении Pixar на биржу было практически отклонено. Их Комитет по инвестированию встречался не один и не два, а три раза, чтобы обсудить, согласятся ли инвесторы на имеющиеся риски. Они как раз взвешивали, стоит ли продолжать дальше, и особенно их беспокоила настойчивость Стива в установлении высокой оценки и то, устроил ли инвесторов тот факт, что Стив разрывается между Pixar и NeXT.
Тодд объяснил, насколько важно было мое влияние для поддержания баланса. Комитет верил, что мой взгляд на риски совпадает с их собственным и что я смогу приземлить ситуацию, когда дело дойдет до оценки Pixar. Они также считали, что я смогу компенсировать преданность Стива компании NeXT. Насколько бы я ни был польщен этими словами, я оставался очень благодарным Robertson Stephens, появившемуся на пути Pixar, поставившему свою репутацию на безумную карту Pixar, чтобы позволить ему занять свое место в Голливуде, и сделавшему это даже раньше, чем мы выпустили свой первый фильм.
Если бы тот Комитет по инвестициям рассудил иначе, все сложилось бы по-другому. Мы бы упустили время для IPO в 1995 году, и кто знает, насколько сложно было бы потом собрать капитал, когда он нам понадобился? С какой стороны ни посмотри, судьба Pixar висела на самой тонкой ниточке.
Как бы я ни был воодушевлен нашим IPO, я понимал, что моя работа только начинается. Теперь на мне были все обязанности финансового директора публичной компании. Следующие несколько месяцев потребовали точности и дипломатичности, поскольку аналитики с Уолл-Стрит начали писать отчеты о Pixar и инвестиционные компании стали тщательно исследовать наши возможности по выполнению бизнес-плана. В конце концов, IPO был всего лишь первым из четырех базовых элементов. Мы все еще должны были кардинально поднять производительность Pixar, начать получать гораздо большую долю прибыли от наших фильмов и выстроить бренд Pixar. Pixar был еще далек от стабильной орбиты. Однако нынешний момент стоил того, чтобы насладиться им и запомнить его. Мы прошли по длинному, мучительному и полному препятствий курсу, который Хал Вогель так точно описал в своей книге, и преодолели его с честью.
Но это не был конец главы Хала Вогеля в истории. Несколько лет спустя он внес небольшую правку в свою книгу. Внизу раздела, в котором отзывался о выходе кинокомпании на биржу как о «инвестиционном кошмаре», он добавил новый абзац:
Редким исключением, однако, стал недавний IPO Pixar в 1995 году, в котором 6,9 миллиона акций были проданы по 22 доллара за акцию, что позволило получить сумму в 150 миллионов долларов. IPO Pixar прошел с огромным успехом, поскольку компания не только представила на рынок новые компьютерные технологии в фильме «История игрушек» (выпущенном за неделю до IPO), но и была поддержана соглашением на прокат нескольких фильмов через крупную студию Disney, также IPO был проведен командой менеджеров и креативных руководителей с впечатляющей и вызывающей доверие профессиональной репутацией
[6].
Наверное, я был единственным человеком в мире, который заметил это дополнение в книге Хала. Но я до сих пор не могу не улыбнуться каждый раз, когда вспоминаю об этом.
Часть III
От сердца
Получение 140 миллионов долларов казалось большой победой, однако их все еще надо было преобразовать в настоящий бизнес-успех. Как и при сборе денег на специи с острова Банда, все опасности путешествия были все еще впереди.
Для инвесторов даже успех «Истории игрушек» скоро стал бы позавчерашней новостью — прошлогодней поездкой за специями. Признак успеха в бизнесе — стабильность показателей, а Pixar до этого было еще очень далеко. Это зависело от остальных базовых элементов нашего плана: делать фильмы чаще, чем раз в четыре года, радоваться большей доле прибыли от своих фильмов и превратить Pixar в бренд. Хотя прежде чем пометить эти задачи как выполненные, мы должны были посмотреть в лицо самой главной задаче: как делать великолепные фильмы. Без этого, что бы еще мы ни делали, Pixar мог запросто кануть в историю вслед за компаниями одного хита, засорявшими обочины развлекательного хайвея.
