Заявка была лишь началом длинной череды контрольных пунктов на пути к созданию фильма. Кто-то должен был утвердить раскадровки, реплики, дизайн персонажей и графическое оформление фильма, компьютерные модели всех персонажей, актеров, которые станут голосами персонажей, количество сцен в фильме и то, как эти сцены будут анимированы, музыкальное оформление и все песни и даже длину фильма.
Более того, эти одобрения постоянно требовались в процессе работы. Творческое видение не возникает однажды полностью оформленным. На пути к достижению результата оно меняется, сворачивает в сторону и спотыкается. Четыре тысячи рисунков с раскадровками в процессе изготовления фильма перерисовываются по пять-шесть раз. Кто будет отвечать за эти одобрения? Мы думали об инвестировании в кинопроизводство больше 100 миллионов долларов инвесторов. Мы должны были очень ответственно за всем приглядывать.
У Disney была доведенная до совершенства система принятия творческих решений. Их директора — Джеффри Катценберг до своего ухода, Питер Шнайдер и Том Шумахер — контролировали каждый шаг творческого процесса. Режиссеры анимационных фильмов очень четко отвечали перед руководством и совершали очень мало действий без их одобрения.
Легко было понять, почему Disney работал именно так. Творческие ошибки исправлять очень дорого. Если глубоко в процессе производства нужно произвести заметные изменения в сюжете или в одном из главных персонажей, то изменения затронут каждый аспект этого фильма. Совсем не трудно спустить на незапланированные расходы миллионы и даже десятки миллионов долларов. Большинство руководителей не расположены к подобному риску, поэтому они предпочитают за производственным процессом зорко следить. По сути, теперь я начинал понимать, почему многие развлекательные компании и вовсе не хотят идти на творческие риски. Директора часто держат креативные разработки на коротком поводке, предпочитая рискованным экспериментам надежные варианты.
По мере роста ставок для Pixar мы почувствовали даже большую необходимость иметь что-то вроде директорского надзора, чтобы быть уверенными, что творческий процесс в Pixar не собьется с пути. У нас была небольшая бригада художников-раскадровщиков, которые выпустили один фильм, а теперь сталкивались с производственными бюджетами, приближающимися к 100 миллионам долларов за фильм. Мы волновались о том, сколько свободы должна иметь креативная команда. Однажды в пятницу, когда Стив был в Pixar, мы с ним и Эдом встретились с Джоном, чтобы обсудить этот вопрос.
— Я понимаю ваше беспокойство. Правда понимаю, — сказал Джон. — Но мы не хотим делать безопасные фильмы. Мы хотим продолжить разрушать барьеры в сюжетах и в анимации. У нас сценарная команда, как ни у кого другого. У них невероятное видение и невероятная глубина. Мы должны на них положиться.
— Как насчет Disney? — спросил Стив. — Они сделали несколько прекрасных фильмов, но их руководители, такие как Джеффри Катценберг, прибегали к творческому надзору.
Катценберг участвовал в возрождении диснеевской анимации, руководил созданием «Русалочки», «Аладдина», «Короля Льва» и других фильмов. К настоящему времени он оставил Disney и создавал собственную анимационную студию в DreamWorks. Однако упомянуть Джеффри Катценберга перед Джоном немного походило на помахивание красной тряпкой перед разъяренным быком. Первый анимационный фильм Катценберга в DreamWorks был о муравьях, совсем как следующий фильм Pixar. Pixar казалось, что идею он начал разрабатывать после того, как услышал об их фильме.
— Мы не делаем фильмы, как Катценберг, — быстро возразил Джон. — У нас есть идеи невероятных, оригинальных историй. Оригинальная работа сегодня — такая редкость. И мы можем ее делать. Мы должны ее делать.
— Как ты видишь процесс принятия творческих решений? — спросил я.
— Наши фильмы должны идти от сердца, — объяснил Джон. — Это не только развлечение. Это создание сюжетов, на которые публика будет откликаться эмоционально. Единственный способ этого добиться — делать наши фильмы личными, быть уверенными, что они что-то значат для режиссера.
В голосе Джона было столько страсти, столько искренней убежденности, что почти невозможно было остаться нетронутым его словами. Он буквально держался за сердце, пока говорил.
— Мы должны довериться нашей сценарной команде, — продолжал он. — И они должны верить, что мы им доверяем.
— То есть ты говоришь, — сказал Стив, — что мы должны положиться на нашу творческую группу вопреки всем рискам.
— Да, — ответил Джон. — Я знаю, что многого прошу, но я думаю, что именно так и надо поступить.
То, чего просил Джон, можно было назвать беспрецедентным. Он хотел, чтобы мы передали право всего творческого утверждения в руки сценарной команды. Так просто не делали. Disney никогда так не делал. И те немногие режиссеры в Голливуде, которые снимали полностью утвержденные сверху фильмы, имели за плечами приличный список работ, ставших легендарными. Правда по-прежнему заключалась в том, что большинство будущих режиссеров Pixar будут снимать кино в первый раз. Если мы дадим им неограниченный контроль над креативными решениями, мы можем закончить производственными перерасходами, которые не только потопят нас с финансовой точки зрения, но и заставят нас выглядеть в Голливуде новичками, которыми мы, собственно, и были.
После того как Джон покинул собрание, Стив спросил Эда, что тот думал.
— Начиная с коротких фильмов Pixar и до «Истории игрушек», мы делали все именно так, как описал Джон, — сказал Эд. — Только сейчас, когда мы пытаемся сделать больше фильмов и наши производственные бюджеты растут, повышаются и ставки. Но мы обязаны принимать соображения Джона всерьез. Слишком часто студии жертвуют историей, пытаясь все сделать безопасно.
Мы прошлись по имеющимся вариантам. Первым был — самим больше включаться в производственный процесс. Никто из директоров Pixar не счел бы неразумным высказывать свою точку зрения по фильмам, которые мы делали. Но каким бы очевидным это ни казалось, особенно по голливудским стандартам, мы хорошо понимали, что у нас нет опыта или профессиональных знаний для того, чтобы судить творческие решения. Да, у нас был свой собственный вкус и мнение, как и у всех остальных людей, но в оцениваемом сюжете были свои глубина, искусство, строение. Перейти от личного взгляда на фильм к профессиональной критике — в этом была гигантская разница. Возможность попытаться казалась очень заманчивой, однако у нас не было уверенности, что мы сами сможем управляться с этими историями.
Вторым вариантом было — переманить кого-то.
— Мы могли бы нанять кого-то для контроля творческих выборов Pixar, — предложил Стив. — После успеха «Истории игрушек», уверен, мы могли бы перетянуть кого-нибудь помочь нам с этой стороной бизнеса.
— Ты можешь поговорить с Джо Ротом в Disney, — предположил я. — Уверен, у него будут какие-то идеи.
Следующие несколько дней мы занимались поисками креативного директора и рассматривали возникавшие в процессе имена. Однако ничто нас не вдохновляло. В анимации и вовсе не было подходящих людей: все известные люди уже работали в Disney или в DreamWorks. В лучшем случае мы могли бы обратиться за креативным директором в игровое кино.
