О части рисков я знал и прежде. Кажется, теперь на мне появилось клеймо «парня Стива», подозреваемого в воплощении некоторых тайных замыслов. Это было неправдой. У меня вовсе не было никакой заранее выработанной линии поведения. Но это не имело значения. Кажется, я должен быть остаться в еще более полном одиночестве, чем ожидал. Pixar стал казаться мне чем-то еще более далеким, чем Кремниевая долина, — другой планетой. Местные обитатели были радушными, но они не собирались относиться ко мне как к своему. В лучшем случае меня оставят в покое, в худшем — будут наблюдать с подозрением.
После того как прошел первый шок, я задумался, как изменить ситуацию в свою пользу. Я решил, что лучший способ отразить пристальные скептические взгляды — не делать того, что подтверждает этот скептицизм. Если люди собрались предоставить меня самому себе, то я получаю то время, когда никто от меня ничего не ждет. Это давало мне возможность спокойно исследовать Планету Pixar.
Я позвонил Стиву и сказал, что не хочу принимать скорых решений, что планирую взять месяц или два на то, чтобы понять компанию. Однако Стив не хотел, чтобы мы теряли время. Он все еще покрывал ежемесячные недостачи Pixar и не мог прекратить это так быстро, как хотелось бы.
«Я настроен исправить все это как можно скорее, — сказал я ему, — но мне надо разобраться». Стив принял мой план с некоторой досадой.
Я спросил всех руководителей Pixar, не мог бы я походить за ними некоторое время, буквально стать их тенью, посидеть на встречах, не участвуя в них, задать им вопросы о том, что они делают. Также я попросил их разрешения поговорить с некоторыми сотрудниками их команд. Обычно менеджеры не любят, когда другие менеджеры суют нос в их владения, — как новичку, мне на некоторое время это простилось. Они все согласились сотрудничать.
Я начал с того, что просто бродил вокруг, без всякой цели. Я останавливался и разговаривал со случайными людьми, спрашивал, чем они заняты: инженеры ПО, бухгалтеры производства, технические руководители, художники-раскадровщики и любые другие работники Pixar.
Я очень быстро осознал невероятную сложность компьютерной анимации. Я сидел с аниматорами и смотрел, с какой скрупулезностью они оживляют неподвижные, схематичные компьютерные модели, превращая каждую в героя «Истории игрушек». От аниматоров требовалась просто умопомрачительная внимательность к деталям, чтобы подвинуть каждую часть персонажа кадр за кадром, двадцать четыре кадра в секунду. Представьте, сколько движений делают наши собственные тела, чтобы ходить, есть, говорить или играть хотя бы одну секунду, — все части тела двигаются в унисон во времени и пространстве. Именно так вдыхают жизнь в своих героев аниматоры. Я смотрел на их искусство с изумлением. Добавив простой штрих к движению глаз или рта, они могли полностью изменить эмоциональный тон сцены.
Я посетил множество встреч. Встреч по продакшену. Встреч по продажам. Технических встреч. Я был той самой мухой на стене, за исключением того, что носил с собой желтый блокнот, куда записывал все вопросы о том, чего не понял — а такого было много. Мир компьютерной анимации имеет свой жаргон. Мне нужно было изучить его и все начинания Pixar.
Со временем мои усилия стали более систематичными. Pixar в первую очередь был сосредоточен на четырех областях: программное обеспечение RenderMan, анимированные рекламные ролики, анимированные короткометражные фильмы и полнометражный фильм, по-прежнему проходящий под кодовым названием «История игрушек». Pixar также владел несколькими патентами, пытался, но не сумел запустить производство графического компьютера, идею которого забросил несколько лет назад, в 1991 году. Если и существовала коммерчески жизнеспособная стратегия для Pixar, она должна была находиться в одной или нескольких из этих областей. Я начал с RenderMan — программного пакета, который Pixar продавал уже несколько лет и который являлся для него неисчерпаемым поводом для гордости.
RenderMan был программой для создания компьютерных рисунков, имеющих фотографическое сходство. Программа решала одну из досадных проблем в сердце компьютерной анимации, а именно — позволяла передать цвет, свет и тень в том же качестве и с теми же деталями, как на фото или на кинокадре. RenderМan имел прекрасную репутацию в отрасли и использовался для прорисовки самых знаменитых визуальных эффектов в современном кино, в том числе — динозавров в «Парке Юрского периода», киборга в «Терминаторе-2», спецэффектов в «Форресте Гампе» и во многих других фильмах.
В 1993 году RenderMan позволил своим разработчикам получить награду Американской киноакадемии «Оскар» за научные и технические достижения. Это было одно из самых высоких, вызывающих гордость достижений Pixar, и сама статуэтка располагалась в лобби студии, где ее могли видеть все посетители. Все члены той команды — Эд Кэтмелл, Лорен Карпентер, Том Портер, Тони Аподака и Дарвин Пичи — по-прежнему работали в Pixar. Это были светила мира компьютерной графики, уважаемые не только в Pixar, но и во всей отрасли.
RenderMan отличался еще одним: он действительно приносил какие-то деньги. Подразделением, занимающимся RenderMan, управляла та самая Пэм Кервин, которая ранее меня предостерегала.
— Это продукт не для потребителей, — объяснила Пэм. — Он для создателей спецэффектов, рекламных агентств, кинопроизводителей и киностудий — для тех мест, где профессионалы используют компьютерную анимацию для создания высококлассных спецэффектов.
— И сколько примерно у вас клиентов? — спросил я.
— Думаю, это около пятидесяти крупных студий, постоянно работающих на таком уровне, — сказала она.
Пятьдесят! Ее ответ меня шокировал. Всего лишь пятьдесят крупных студий — это был крайне узкий рынок.
— Когда студии снимают фильмы со спецэффектами, им нужны многие продукты RenderMan, — объяснила Пэм. — Когда не снимают, программа не нужна им вовсе. В некоторые годы продажи выше, в другие ниже. Программное обеспечение предназначено для высокобюджетных фильмов и очень незначительного числа рекламных роликов, тех, что хотят по-настоящему заявить о себе, в противном случае это ПО не используют из-за его высокой цены.
— А какая средняя цена продажи? — спросил я.
— Около трех тысяч долларов, — ответила она.
Я быстро сделал некоторые подсчеты. В очень хороший год Pixar мог продать тысячу копий RenderMan. При цене 3000 долларов за копию это было бы 3 миллиона долларов. Для компании, чьи ежемесячные расходы оплачиваются из кармана владельца, это были большие деньги. Но для компании, рассчитывающей на рост и продажу акций, сумма была незначительной. Чтобы разница была ощутимой, бизнес RenderMan должен был не просто вырасти. Он должен увеличиться на порядок.
И это, попросту говоря, было невозможно. Покупателей было недостаточно. Не то чтобы Pixar не пытался расширить свой рынок и под руководством Пэм наверняка сделал это. Проблема в том, что этого было недостаточно. Казалось, что в лучшем случае RenderMan продолжит движение на том же уровне — немного выше в один год, немного ниже в следующий. Я уже сталкивался с этим раньше. В моей бывшей компании мы запускали передовое, удостоенное наград программное обеспечение для обработки изображений, только чтобы понять, что рынок для него гораздо меньше того, что мы предполагали. И именно моей задачей стало убедить Эфи, генерального директора, что мы должны свернуть проект. Возможно, тем же самым мне пришлось бы заняться и в Pixar. RenderMan мог быть обладающим премией Киноакадемии лидером рынка, но с точки зрения стратегии оставаться не бизнесом, а отвлекающим фактором.
