Правила согласуются и сопоставляются со слабыми местами и недостатками. В компаниях нет правил, говорящих сотрудникам о том, что они должны дышать. Дыхание не может стать слабым звеном компании – оно происходит естественным образом. Но в компаниях есть правила, говорящие сотрудникам, во сколько им нужно быть на работе. Не будь таких правил, сотрудники приходили бы когда им заблагорассудится, а значит, было бы сложнее вести дела компании в целом. Правила создают основу поведения, задают его минимальные стандарты и предотвращают возможные неурядицы, только если люди следуют этим правилам. А люди все время пытаются обойти правила, поэтому нам приходится писать новые правила, которые предотвратят их нарушения в дальнейшем. Из-за того что правила по своей сути ограничены, люди снова и снова находят способы их обходить. В свою очередь, те, кому кажется, что их чрезмерно контролируют, чувствуют недоверие к себе. Они перестают быть верными правилам (а также тем, кто создает эти правила) и постоянно ищут способы избавления от тяжкого бремени правил, как сделал Стив Адамс. Отсюда возникает так называемая нисходящая спираль создания правил, которая постоянно подрывает доверие, столь необходимое для поддержания общества. Каждый раз, когда правила не срабатывают, наша вера в саму способность правил управлять человеческим поведением тоже уменьшается. Правила, основное оружие в управлении самим собой, теряют свою силу, разрушая нашу веру как в тех, кто создает правила, так и в те институты, которыми они управляют.
В самой природе правил и законов есть нечто такое, что снижает их эффективность в определенных сферах человеческого поведения. Какой язык, имеющий законную силу, мы можем использовать, чтобы закрепить законодательно такую значимую ценность, как справедливость? Можно (а мы это и делаем) формулировать бесконечные списки, прописывающие те модели поведения, которые вам кажутся несправедливыми, но нельзя изложить на бумаге все правила без каких-либо противоречий, без пристрастности и лазеек, через которые эти правила можно обойти. В бизнесе, например, как вы пропишете в контракте пункт, обязывающий вас доставить клиенту удовлетворение? Превзойти ожидания или даже удивить клиентов? Вы не можете этого сделать. Вы можете определить минимальный пакет услуг, оптимальный график, размеры компенсации, но вы не можете создать тот язык, который предпишет некие дополнительные условия, на выполнении которых обычно и строятся долгосрочные, плодотворные отношения. Устанавливая минимальную планку для поведения, правила непреднамеренно задают и верхнюю планку.
Когда мы все жили в мире «Просто сделай это», мы особо не задумывались над тем, как именно действовать, если в основном играли по правилам. До тех пор пока мы не опускаемся ниже минимальной планки, установленной правилами, мы не очень-то над ней и поднимаемся. Обществу нравилось оценивать людей по их способности создавать цифры – другими словами, по тому, что они делали, а не потому, как они это делали. По мере того как наш мир становился все прозрачнее, мы начинали все больше отличать конформизм от реального поведения. Иными словами, из-за того, что теперь каждый может наблюдать за вашими методами, то, как вы делаете что-то, стало столь же важно, как и то, что вы делаете. Вдруг стало недостаточно просто следовать правилам, потому что мы смогли увидеть и понять настоящее отношение человека к правилам. В гиперсвязанном и гиперпрозрачном мире больше нельзя жить по правилу «Просто сделай это». Теперь нужно следовать правилу «Просто сделай это правильно».
Превосходя конкурентов
Независимо от того, как меняется мир или растет или сокращается пропасть неопределенности, в нас есть черты, которые не меняются: нам всем нравится быть уникальными; нам нравится, когда нас ценят, хвалят; нам нравится достигать чего-то ради самих себя, ради наших семей, ради общества, в котором мы живем. Нам по-прежнему необходимо искать способы достижения наших целей и желаний, мы по-прежнему должны пытаться прыгнуть выше собственных возможностей. Бизнес, как выражение человеческих стремлений и достижений, отражает те же цели. Речь идет о величии, о достижении чего-то, а иногда даже об изменении мира. Опросы общественного мнения показывают, что удовлетворенность людей работой связана в первую очередь не с заработной платой, а с признанием, похвалой, возможностью делать то, что они делают лучше всего, изо дня в день
{46}. И если посмотреть на компании, входящие в список «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune, практически каждая из них отличается, по мнению своих сотрудников, значимостью стремлений.
Поскольку мир становится более связанным, препятствий на пути к успеху становится все больше. Раньше все, что нужно было для успешной карьеры, – это степень бакалавра, полученная в приличном колледже. В наше время компания Starbucks, например, нанимает на места барменов людей со степенями магистра и доктора наук. Раньше профессия инженера пользовалась большим спросом, но с появлением университетов в Индии и Китае, выпускающих инженеров толпами, диплом инженера перестал быть пропуском к успеху
{47}. Географическая близость компании к клиентам раньше предоставляла определенное преимущество, позволяя поставлять товары и услуги по более низким ценам по сравнению с более отдаленными конкурентами. В настоящее время компании конкурируют с поставщиками со всего мира, и зачастую соотношение сил и средств сохраняется. Чтобы добиться успеха на переполненном глобальном рынке компаний и людей, необходимо найти способ выделиться в этой конкуренции, стать законодателем непреходящей моды. Поскольку рынок становится все более насыщенным, возможных сфер такой дифференциации становится все меньше, и перед нами возникают новые вопросы о том, какие же личные качества необходимы для процветания в этом новом мире.
Лидеры капиталистических предприятий ХХ века выделялись тем, что они делали. Мы были очень изобретательны: побеждал тот, кто успевал изобрести что-то новое и запатентовать свое изобретение, а тот, кто не мог этого сделать, подбирал остатки, чтобы хоть как-то выжить. Я называю это явление «инновацией в том, что делать». Рынок поощрял такой тип инноваций и всячески защищал его. Здесь сосредоточивалась вся прибыль, вся реклама, защита правительства. Такие изобретатели оказывались на обложках журналов Forbes и Fortune. Мы прославляли их, людей, создавших лучшие что-инновации – таких, например, как Карлстон Честер. В конце 1930-х он возился в своей импровизированной лаборатории в задней комнате принадлежавшего его теще салона красоты в нью-йоркской гостинице «Астория». И вдруг совершенно неожиданно для себя сделал главное открытие в своей жизни. Он перенес споры грибка с электрически заряженного металлического листа на клочок вощеной бумаги. Запатентовав свое изобретение, он попытался продать его 20 крупнейшим компаниям страны. Все они отказали изобретателю. Но в 1947 году небольшая компания по производству фотографических товаров из Рочестера под названием Haloid поставила на кон четверть своего годового дохода (доход в 101 тысячу долларов на 6,7 миллиона долларов прибыли) на разработку этой идеи. В 1959 году компания Haloid выпустила первый копировальный аппарат – практическое применение изобретения Карлстона – и назвала его Xerox 914. Через два года прибыль компании поднялась до 60 миллионов долларов. А еще четыре года спустя компания Xerox превратилась в корпорацию стоимостью 1,5 миллиарда долларов
{48}.
