На другом конце света, при Университете Мичигана в Энн-Арбор, работают три больницы, медицинская школа и множество других медицинских учреждений (UMHS). В 2001 году больницы UMHS, как и многие другие учреждения, столкнулись с разрушительными для бюджета судебными тяжбами, разгоревшимися вокруг врачебной халатности, – на протяжении десяти лет количество таких исков увеличивалось в геометрической прогрессии по всей стране. Учитывая все более прозрачную природу медицинского обслуживания, более высокую осведомленность пациентов и безграничную предприимчивость адвокатов, которые отстаивают в суде интересы пациентов, жизни или здоровью которых был нанесен ущерб, стало ясно, что в определенных случаях некоторым врачам все же придется понести ответственность, несмотря на все усилия, приложенные для исключения систематических ошибок. В тот год UMHS оспаривал в суде множественные иски и участвовал во многих судебных разбирательствах, но, кроме того, сумел урегулировать более 260 конфликтов, которые стоили больницам 18 миллионов долларов
{92}.
Когда руководство UMHS искало способы уменьшить свою потенциальную ответственность, стало ясно, что в отношении судебных исков, которые посыпались на больницы в результате катастрофических ошибок, повлекших за собой смерть или потерю трудоспособности, вариантов было мало. Поэтому они отложили безнадежные иски в сторону и сконцентрировались на тех, которые касались менее тяжких повреждений. К примеру, был случай, когда лечащий врач пациента, страдающего эпилепсией и перенесшего операцию, забыл упомянуть в карточке обязательный прием спазмолитических препаратов в послеоперационный период. В результате этого у пациента случился эпилептический припадок, когда тот находился в ванной комнате. Упав, он ударился головой, и ему пришлось накладывать швы. Безусловно, судебный иск не заставил себя долго ждать. В таких случаях руководство больницы задавало себе вопрос: «Как нам следует вести себя в отношении таких пациентов?»
Конечно, у них тоже был вариант отстаивать в суде свою правоту, но они пошли по другому пути. Они попросили врачей говорить своим пациентам одно короткое слово: «Извините». В рамках налаженной образовательной программы по взаимодействию между врачом и пациентом они проигрывали сценарии, которые должны были помочь врачам понять, как сделать шаг вперед и признать ошибку, которую они совершили. Теперь, если выясняется, что врач упустил из виду упоминание соответствующих препаратов в карточке пациента, страдающего эпилепсией, он немедленно приносит свои извинения. В отличие от компании Jenapharm, стратегию UMHS осмеяли и назвали правовым самоубийством.
Очень важно понять, что в гиперсвязанном мире, где информация о ваших действиях мгновенно долетает до заинтересованных в ней людей, те, кто за вами наблюдает, будут судить о вас не только по тому, что вы делаете, но еще и по тому, как вы это делаете. Они не будут бездействовать в ожидании вашей победы или поражения, они будут наблюдать за самим процессом – каким образом вы пытаетесь следовать выбранному курсу. Если бы эти две компании были людьми – вашими коллегами или потенциальными деловыми партнерами, – мнение, которое бы у вас сформировалось о них, бесспорно, оказало бы влияние на способ вашего взаимодействия. Поэтому позвольте мне задать вам вопрос: принимая во внимание все то, что вы знаете на данный момент об этих двух схожих юридических ситуациях, какое мнение у вас сложилось о менталитете этих двух компаний? Считаете ли вы, что компания Jenapharm заняла приемлемую, благоразумную и юридически оправданную позицию, которая представляет собой правильную стратегию по спасению компании от банкротства, и не кажется ли вам, что UMHS, возможно, не отдает себе юридического отчета в том, чем рискует, признавая ответственность сразу после совершения ошибки? Или же вы считаете, что компания Jenapharm перевернула ситуацию в свою пользу, прибегая к объективным законным правам, тем самым отдалившись от своих клиентов и действуя исключительно в рамках закона? Отстаивала ли UMHS, с другой стороны, свои ценности, поставив на первое место интересы своих пациентов, сделав их первичными по отношению к риску понести более существенные судебные издержки?
А теперь перейдем к исходу ситуации. В конце 2006 года компания Jenapharm согласилась выплатить 184 спортсменам из тысяч пострадавших 9250 евро (12 200 долларов) каждому и пожертвовать 170 тысяч евро (224 тысячи долларов) в пользу организаций, которые оказывают поддержку жертвам допинга в Восточной Германии
{93}. СЕО компании Jenapharm Изабель Рот вины не признала, однако сделала заявление о том, что «соглашение поможет избежать затяжного разбирательства в суде». Долгосрочный эффект этой истории для репутации компании Jenapharm и ее отношений с рынком пока неизвестен. (Любопытно, что за неделю до заявления, сделанного компанией Jenapharm, национальный олимпийский комитет Германии и федеральное правительство заявили о выплате аналогичной суммы 167 пострадавшим. Заняв совершенно другую позицию, президент национального комитета Томас Бах сказал: «Мы принимаем на себя моральную ответственность за произошедшее и сделаем все возможное, чтобы подобное больше не повторилось».) С другой стороны, через три года после того, как UMHS решила приносить своим пациентам извинения, количество исков и судебных разбирательств, связанных с врачебными ошибками, снизилось на 50 процентов, и судебные издержки, связанные с остальными исками, также снизились на 50 процентов в каждом отдельном случае. Благодаря этому UMHS сэкономила миллионы долларов. Одна компания предприняла попытку ограничить последствия, отворачиваясь от трудностей, в то время как другая не побоялась встретиться лицом к лицу с возникшими обстоятельствами, тем самым снизив риск негативных последствий.
Каким образом UMHS пришла к этому парадоксальному решению приносить извинения, если многие считали такой вариант правовым самоубийством? UMHS применяет ценностно ориентированный подход в своем стремлении к достижению корпоративных целей. Уважение, сопереживание, доверие, целостность и лидерство – общепринятые ценности – руководят каждым их шагом, начиная с того, как они обращаются с пациентами, и заканчивая тем, как они обращаются с персоналом: эти ценности прописаны у них в документе, который называется «Семь стратегических принципов»
{94}. Будучи организацией, сущность которой базируется на языке ценностей, они взялись за решение прогрессирующей проблемы, связанной с судебными исками, спросив себя не «Что мы можем сделать?», а «Принимая во внимание наши ценности, что нам следует делать?». Такой образ мыслей привел их к пониманию того, что, как и в любых деловых отношениях, медицинский уход по своей сути является взаимодействием между двумя людьми – врачом и его пациентом. Это также привело их к желанию понять, что же такого «нездорового» было в случаях, которые привели к судебному разбирательству. Очень быстро стало ясно, что несметное множество истцов, как правило, могли простить саму ошибку – как ни крути, врачи ведь тоже люди, – но тот факт, что врачи предали их доверие, отрицая свою вину, вызывал у них бурю эмоций. Болезнь на самом деле поражала скорее межличностные синапсы между врачом и пациентом. Вооружившись знаниями о том, что разрушенное доверие влекло за собой неминуемые карательные последствия, UMHS искала способ излечить такую ключевую дисфункцию; ведь, в конце концов, лечить – их призвание. Новый подход, кроме всего прочего, помог получить неожиданные дополнительные преимущества. Теперь, когда ощущение неминуемого возмездия больше не висит над медицинскими работниками, им больше не приходится скрывать свою вину, если ошибка выходит на поверхность. Они относятся к этому как к возможности изучить, что же пошло не так, и разработать инновационные решения, чтобы избежать повторения таких ошибок в дальнейшем. Культура прозрачности, порожденная невиданной открытостью UMHS, снизила количество ошибок в больнице и существенно повысила качество ухода за пациентами
{95}.
