На первый взгляд пословица «Доверяй, но проверяй» звучит как оксюморон. Если вы проверяете, разве это не значит, что вы перестали доверять? Давайте приведем в пример представительские расходы сотрудника, чтобы посмотреть, как это работает. (Не все мы принимаем такого рода решения, но этот пример поможет тем, кто работает в команде.) Вы начальник стадиона, вы пригласили людей войти и сказали: «На этом стадионе я вам доверяю». Затем вы разработали систему отчетности, которая основана на правилах (формы, подписи руководителей, заверение бухгалтерией и множество других препятствий, через которые надо перепрыгивать). Как уже обсуждалось ранее, такие правила создают всяческие предсказуемые реакции «против правил»: люди чувствуют, что за ними наблюдают извне, и реагируют соответствующим образом. Ваши слова говорят: «Мы вам верим», но ваша программа говорит об обратном.
А если избавиться от этих правил, неужели вы не навлечете анархию? На самом деле нет. Если вы скажете своим сотрудникам: «Честно заполняйте бланки, и мы возместим расходы», – то ваше ценностно ориентированное заявление пошлет людям мощное сообщение. «Мы вместе идем по выбранному пути, – говорит оно, – и мы придем к цели быстрее и с большей прибылью, если будем работать сообща и доверять друг другу». Подпитывая отношения доверием, вы можете вызывать в других такие реакции, которые, как известно, приводят к снижению затрат: меньше операционных издержек в процессе обработки статей расходов, более высокое добровольное соответствие, а также социальные связи, в результате которых возникает более высокий уровень приверженности. Другими словами, вы позволяете им самим стимулировать перемены. Кроме того, вы повышаете бдительность внутри компании – те, кто видит преимущества такого подхода, следят за теми, кто может поставить хорошие результаты под удар.
Что же делать с теми, кто отлынивает, халтурит и постоянно стремится вас обмануть, чтобы получить пару лишних баксов? Логика говорит о том, что совсем уж от обманщиков не избавишься, так как же защититься от мошенничества? Проверять сотрудников в случайном порядке. Все знают, что у вас есть личная заинтересованность в том, куда тратятся деньги, поэтому все знают, что вы будете их контролировать. Кроме того, все знают, что единственным способом найти людей, предающих доверие, остается бдительность; бдительность – это тоже забота. Но даже бдительность должна обеспечивать удовлетворение потребностей компании, не подрывая при этом готовности доверять. Выборочные проверки обеспечат постоянную бдительность, не налагая при этом налог соответствия на благонадежность. Вот что значит доверять, но проверять.
Когда вы все же найдете нарушителя, то очень важно, как вы отреагируете. В системе, основанной на правилах, за нарушениями зачастую следует электронное письмо следующего содержания: «Начиная с этого момента все документы о произведенных расходах должны быть…» – после чего идет новый набор правил и инструкций. Это яркий пример того, как правила управляли нашим прошлым: если кого-то поймали на обмане, то заплатить за это в виде дополнительной бюрократической бумажной работы должны все. Сразу вспоминаются начальные классы, когда учитель говорил: «Так как Джонни не может спокойно сидеть на одном месте, то весь класс задерживается на пять минут после звонка». Такая примитивная попытка обеспечить групповую ответственность на самом деле возымеет противоположный эффект: все возненавидят Джонни, и гармония в классе разрушится. Схожие реакции наблюдаются и в бизнесе, когда реакция менеджеров на нарушения одного человека оборачивается дополнительным бременем для всех. И вместо того чтобы держать сотрудников в узде, такие методы стимулируют их деятельность в качестве свободных агентов, защищающих собственное пространство.
Стив Керр, бывший менеджер по связям с общественностью компании GE и Goldman Sachs, познакомил меня с более позитивным методом: «Когда уполномоченный лидер узнает, что один из десяти что-то нарушил, она начинает применять в отношении этого человека принципы микроменеджмента. С этого момента нарушителю будет казаться, что его контролируют, но он понимает, что заслужил это. Если вы попросите его оценить руководителя, он, скорее всего, скажет: “Ох, у нее автократические методы управления, она постоянно дышит мне в спину”, при этом остальные девять человек и понятия не имеют, о чем он говорит. Их ощущение доверия останется прежним»
{175}. Наказание за нарушение доверия (при условии, что это нарушение не настолько серьезное, чтобы применить к сотруднику высшую меру в виде увольнения) – это отчуждение доверия. Если взрослого Джонни поймают на мошенничестве при составлении отчета о расходах, его будут контролировать до тех пор, пока доверие к нему не будет восстановлено. Кроме того, это направляет мощный посыл остальному стадиону: доверие – это не дар, к которому можно относиться легко. Мы все карабкаемся по одной и той же лестнице.
Доверие
Условия мира изменились таким неожиданным и специфическим образом, что доверие стало валютой и теперь оно обладает большей силой, чем когда бы то ни было. Понимание данного аспекта – возможно, один из самых важных как нашего связанного мира. Горизонтальная структура бизнеса ставит нас в новые рамки отношений – сегодня меньше иерархических структур. Чтобы такие отношения были продуктивными и могли поднимать волны, мы должны усиленно фокусироваться на правильном заполнении пространства между нами.
Доверие открывает нам новый ПУТЬ – путь, который, в отличие от сомнительных методов прошлого, более надежен, более производителен и способен лучше помогать добиваться долгосрочного стабильного успеха. Людей, которые сами вызывают доверие и оказывают его другим, которые становятся активно прозрачными, сохраняют целостность своей личности перед лицом противоборствующих сил, заполняют пропасти и синапсы вокруг себя доверием, становится все больше. И в один прекрасный день доверие к ним вернется и станет двигателем на их ПУТИ в мир прогресса.
Глава 9
Репутация и еще раз репутация
Доброе имя, доброе имя, доброе имя! О, я утратил мое доброе имя! Я утратил бессмертную часть самого себя, а то, что осталось, – звериное. Мое доброе имя, Яго, мое доброе имя!
Уильям Шекспир. Отелло
[42]
По мощенной булыжником пешеходной улице бельгийского города Антверпена идет мужчина. Он кутается в длинное черное пальто, стараясь укрыться от зимнего ветра. Очередной порыв ветра пытается сорвать с головы мужчины черную шляпу, он хватается за нее, чтобы удержать, и сворачивает в подъезд большого здания. У входа в зал с высоким потолком он расстегивает пальто, высвобождает длинную седеющую бороду, затем стремительно проходит мимо двух десятков обычных деревянных столов, стоящих вдоль стены с высокими окнами. «Надо спешить, – думает он, – или я не успею домой к закату».
