И вот однажды я получил от Дэвида сообщение на голосовую почту с предложением о встрече. «Я позвонил, – рассказывал Дэвид, – потому что узнал, что LRN занималась разработками чего-то нового, передового, такого, чего у других еще не было. Я не догматик и вполне могу допустить, что совершил ошибку. По мере профессионального роста я начал больше понимать, узнавать то, чего не знал раньше. Я взял на себя обязательства в том, что у Altria должна быть наилучшая из возможных программ, так что, несмотря на наш прошлый опыт, пошел на контакт. Для меня это было принципиально, я считал необходимым это сделать».
Прошли годы, но у меня все еще оставались неприятные ощущения. И все же я подумал: «Все хорошо, что хорошо кончается». Это была новая глава. Мы создали сильную презентацию, разработанную под потребности Altria, и наши команды начали общаться. Дэвид всячески демонстрировал, что он хочет купить наше решение, а затем все глубже погружался в наш подход и конкретные решения. У нас сложились отношения, и Дэвид предоставил мне честь выступить на одной из международных конференций Altria по лидерству. «К этому моменту, – сказал Давид, – мы оставили прошлое в прошлом и двигались вперед. Для моей команды было очень важно пригласить Дова выступить на одном из собраний нашего руководства, это было важно по двум причинам. Одна из них, и главная, касалась программы обучения. Ну а во-вторых, я думал, что команде будет полезно узнать, что я, Дэвид, могу учиться, что мы не должны исходить из личных причин, прошлого опыта или чего-либо еще, когда дело касается пользы для компании. Возможно, у нас и был неудачный опыт сотрудничества с LRN, который оставил свои следы, но было это несколько лет назад, а теперь мы совершаем правильные и умные поступки».
После пресс-конференции наши команды долго сидели за ужином. Тогда Дэвид целиком раскрылся в своих рассуждениях о лидерстве, он рассказал, каково это – быть молодым исполнительным директором Altria, уехать работать за границу, вернуться обратно. Тогда, на этом ужине, мы поделились нашими взглядами на большой бизнес, на крупные компании и лидерство. В тот вечер мы узнали друг друга немного лучше. Дэвид оказался человеком уязвимым и мыслящим, человеком скромным, тем самым продемонстрировав своим сотрудникам свою необычайную силу.
Несколько недель спустя мы с ним встретились за обедом, на этот раз вдвоем. В какой-то момент я открыл свой портфель и достал копию руководства LRN – конституцию, на которой строилась наша компания. Я волновался. Я рассказал Дэвиду о наших представлениях о ценностно ориентированном руководстве, о нашей приверженности этим убеждениям, о том, как эта наша конституция регулирует все, что мы делаем. «Когда мы выходили из ресторана, меня осенило, – сказал Дэвид. – Я остановил Дова прямо посреди улицы и сказал, что только сейчас понял, что тогда вы действительно поступили исходя из ваших принципов и что до этого момента, как мне кажется, я все-таки в это не верил». И тогда я почувствовал полное понимание. Мы перестали видеть друг в друге исключительно бизнесменов, мы начали верить друг другу на личностном уровне. В тот момент Altria и LRN перестали быть просто компаниями, ведущими совместный бизнес, – мы начали вместе поднимать волну.
В последующие месяцы у нас с Дэвидом сложились отличные взаимоотношения. К этому времени договор Altria с тем ее поставщиком услуг истек, и Altria начала новый конкурсный отбор. «Мне стало понятно, – сказал Дэвид, – что исходя из того, как воспринимает себя LRN и как эта компания ведет свои дела, она, скорее всего, действительно понимает ценности бизнеса и делает все правильно». Мне же стало понятно, что с помощью нашего как бы повторного знакомства и установившейся взаимосвязи мы с Дэвидом создали, пусть и не планировав этого, атмосферу, которая позволила нашим командам работать в полном взаимодействии, с доверием и пониманием, и наладить такое партнерство, при котором мы смогли привнести ценностно ориентированные решения в работу Altria по всему миру.
Мы с Дэвидом строили наши отношения постепенно, мы узнали друг о друге больше и в конце концов нашли способ перейти разделяющие нас границы бизнеса. По пути мы боролись в долине замешательства, там мы подвергли проверке все самое дорогое для нас – наши принципы, целостность, репутацию, честность. Но несмотря на все испытания, выпавшие на нашу долю во время этого путешествия, никто из нас не отклонился от того, во что больше всего верил, мы продолжали придерживаться своих взглядов на то, как правильно вести бизнес. Годы спустя мы смогли заново установить связь, потому что, несмотря на напряжение в синапсах между нами, они никогда полностью не разрушались. Мы оба почувствовали что-то сильное и подлинное друг в друге. Поэтому со временем и после долгих размышлений мы смогли построить эти связи заново, сделать их сильными и прочными. И хотя волна, которую мы пытались пустить в третьем иннинге
[54], потухла, в седьмом иннинге мы уже вместе размахивали руками и ликовали.
Часть IV
Как мы управляем
Введение: как-инновации
Бизнес можно было бы уподобить сосуду, в котором перемешано все, что создается человеком. Здесь то, к чему мы стремимся: смысл жизни, успех, значимость, превосходство и вклад в общее благо. Но здесь же присутствуют жадность, корыстолюбие, алчность, потребительское отношение, эксплуатация и множество других отрицательных человеческих качеств. Компании или организации создаются ради достижения цели, недостижимой для отдельного индивидуума, – ради служения другим, ради создания лучшего продукта, ради продвижения человеческих знаний. Чтобы бизнес достиг самых высоких целей, он должен управлять собой таким образом, который раскрывает высшие силы тех, кто в нем участвует. Каждая команда сталкивается с проблемой достижения этой цели наилучшим образом, с организационными предпосылками, которые привлекут самых лучших и самых ярких сотрудников, которые вдохновят их на достижение самого высокого уровня и создадут для компенсации их усилий достойное вознаграждение – как духовное, так и материальное.
В первой части книги мы обсудили то множество факторов, которые коренным образом меняют мир, в котором работает бизнес, сосредоточившись на том, как мы делаем то, что мы делаем. Во второй и третьей частях мы подробно рассмотрели эти новые как и изучили те способы, с помощью которых мы – как отдельные лица, так и группы – можем научиться управлять своими действиями и представлениями о мире, которые наиболее точно соответствуют новым реалиям. Вместе взятые, эти три части создают новую призму видения тех трудностей, с которыми мы сталкиваемся изо дня в день. Это ставит перед нами очень важный вопрос: если как – новое топливо для связи людей и достижений, можем ли мы для создания групп, команд и организаций, в большей степени способных на подъем волны, постичь новый принцип организации, новый способ объединения друг с другом? Другими словами, можем ли мы внедрить как горизонтально в каждый аспект деятельности нашей организации и превратить его во что-то, что наполнит содержанием все то, что мы делаем?
