Существует практически столько же различных типов корпоративной культуры, сколько имеется и групп людей, работающих вместе. И хотя многие из них кажутся похожими, на самом деле у каждой есть своя неповторимая изюминка. Каждый раз, когда люди собираются вместе в стремлении достичь более высокой цели, культура повышается. У совета директоров компании своя культура, у любого делового подразделения – своя культура, у каждой команды – своя культура. Исторически сложилось так, что рассуждения о культуре – из чего она состоит, как она формируется, как она влияет на эффективность группы и как ее можно изменить – были чем-то непонятным, ведь этим вопросом всегда занималась лишь верхушка организации.
Однако в мире как эти вопросы больше не скрыты. Больше они не являются привилегией единичных представителей элиты. Каждый должен научиться как-инновациям: не тому, как именно осуществлять процесс, а тому, как мы делаем то, что мы делаем. Все больше и больше людей работают в команде, все больше и больше людей получают возможность руководить и поднимать волны, все больше и больше людей могут влиять на культуру группы каждый день. Выпущенные на волю, мощные силы сетевого мира сделали эти вопросы критически важными для процветания в современном мире. В этой части книги мы попытаемся пролить свет на то, что заставляет группы двигаться. Для того чтобы добиться настоящего успеха, для решения вопросов управления и культуры каждый должен понимать, что он думает о людях, с которыми работает.
Глава 10
Создавая культуру
Однажды, во время работы в IBM, я понял, что культура – не просто один из компонентов игры, это сама игра.
Лу Герстнер, бывший председатель совета директоров и СЕО компании IBM
Завод по сборке авиадвигателей в Дареме (он принадлежит компании General Electric) производит одни из самых мощных и технически сложных авиационных двигателей в мире. На первый взгляд этот завод ничем не примечателен. На 500 гектарах невозделанной холмистой территории Северной Каролины возвышаются два здания-ангара, каждое площадью более трех гектаров, с множеством потолочных перекрытий. Перед тем как тут расположилась компания GE, здесь размещался завод парогенераторов, и стены из рифленого металла и бетонные полы никак не увязываются с образом предприятия XXI века. Здесь нет офисов, нет зон отдыха, нет оригинальных буфетов. Каждый год более 400 крупнейших в мире двигателей выходят из стен этого предприятия. Эти двигатели приводят в действие огромные пассажирские самолеты, такие как Boeing 777 и Airbus A320. Эти же двигатели запускают в воздух Борт № 1. Каждый двигатель весит 8,5 тонны и более и состоит из более 10 тысяч деталей
{202}. Каждая деталь должна быть собрана в соответствии с самыми точными техническими требованиями. Гайки весом всего 28 граммов должны быть затянуты до определенного уровня при помощи динамометрического ключа. Прокладки диаметром около 90 см не могут отклоняться по размеру более чем на полширины человеческого волоса, иначе они будут неисправны, что может привести к катастрофе. Каждый раз, когда один из этих двигателей взлетает, сотни людей полагаются на его безупречность, чтобы в целости и сохранности добраться до пункта назначения.
Согласно статье в журнале Fast Company, особый характер завода проявляется не в том, что они делают, а в том, как они это делают
{203}. Более 200 человек работают в подразделении GE в Дареме. Это лишь крошечная часть огромного конгломерата. И почти все, за исключением пары десятков сотрудников службы поддержки, являются сертифицированными Федеральным управлением гражданской авиации техниками. Все работы осуществляются командой менее 20 техников. Единственное ограничение, которое указывается команде руководством, – планируемая дата выпуска двигателя. Все остальное, начиная от распаковки первой детали и заканчивая моментом, когда член команды прыгает на погрузчик для доставки завершенного двигателя, – все решается командой. Каждая команда выбирает одного представителя, который будет присутствовать на каждом из девяти советов по решению вопросов относительно персонала, материалов и обучения. Участники советов постоянно меняются. Каждый совет обращается к важнейшим принципам, которые управляют безопасностью завода, качеством, персоналом и производственными процессами.
Существует целый ряд вещей, которые явно не характерны для этого завода в Дареме. Например, часы работы. За исключением ежедневных встреч команды, которые позволяют синхронизировать деятельность двух смен, сотрудники приходят и уходят, когда им заблагорассудится. На заводе нет уборщиков, каждый убирает за собой – завод абсолютно чист. Нет какой-либо блокировки инструментов – если людям доверено собирать авиационные двигатели, им можно доверять и в том, что они не унесут с работы динамометрический ключ. На заводе есть только один начальник – директор завода. Все отчитываются перед ним. Или, если сказать точнее, они перед ним не отчитываются.
Завод GE в Дареме создает одни из самых сложных на планете механизмов в атмосфере высокого уровня доверия и взаимодействия, всего с одним начальником. Чем же занимается этот начальник? Пола Симз, которая возглавляла завод на протяжении четырех из первых шести лет его работы, говорит, что в центре ее внимания была общая картина, рост и совершенствование. А также то, чего сейчас на заводе в изобилии, – доверие. Она познала, что такое доверие, на собственной шкуре. «Вскоре после того как я начала работать здесь, – рассказала она, – ко мне подошел один из сотрудников и сказал: “Пола, поймите, вам не нужно следить за нами, чтобы убедиться в том, что мы делаем то, что мы согласились делать. Если мы говорим, что будем что-то делать, мы сделаем это”. Я задумалась. Все так просто! Когда я постоянно слежу за сотрудниками, я словно посылаю им сообщение: я вам не доверяю».
Эта, казалось бы, лишенная управления культура достигла выдающихся результатов за свою относительно недолгую жизнь. За пять лет, к концу 1990-х, завод компании GE в Дареме снизил затраты на сборку двигателя более чем на 50 процентов. Завод понизил количество дефектов качества более чем на 75 процентов. Лишь один из четырех двигателей поставляется с одним-единственным изъяном, обычно косметическим, – царапиной. Остальные двигатели безупречны. В 1999 году в производство был добавлен новый двигатель CFM56, настоящая рабочая лошадка, которая в то время использовалась в 40 процентах самолетов, перевозящих более 100 пассажиров. Этот же двигатель производился и на других сборочных заводах GE в течение многих лет. За девять недель был собран первый двигатель, затраты на него составили на 12–13 процентов меньше, чем на тех заводах, которые производили двигатель уже в течение многих лет. Это поразило Боба Макэвона, генерального управляющего отдела сборки в подразделении GE Evendale, где собираются такие же двигатели. «В Дареме не говорят о совершенствовании процесса, – заявил он журналу Fast Company в своем отчете за 1999 год. – Они и так постоянно все делают идеально… Например, все гайки разложены по лоткам, словно покерные фишки, и вы легко находите именно ту гайку, которая вам нужна. Так все и происходит. Они никого ни о чем не спрашивают, они просто идут и делают то, что нужно. Там за неделю можно сделать больше, чем здесь за год». Кроме того, у них есть значительное преимущество перед коллегами. В 2002 году Evendale выбросила более 900 килограммов токсичных химических веществ в воздух
{204}. В Дареме этот показатель равнялся 4,5 килограмма. По данным на октябрь 2005 года, за восемь лет работы не было ни одного случая, чтобы кто-то из сотрудников потребовал за что-то компенсации. Они работают умно, чисто и безопасно.
