Из-за таких потрясающих производственных показателей можно предположить, что у завода в Дареме имеется высоко стимулирующая структура участия сотрудников в собственности, или, по крайней мере, структура, действующая на основе разделения прибыли, которая мотивирует сотрудников на сокращение расходов и улучшение качества. Но дело совсем не в этом. На заводе в Дареме действует трехступенчатая система оплаты труда – техник-1, техник-2 и техник-3; каждая ступень зависит от уровня мастерства и профессиональной подготовки сотрудника. Единственный денежный стимул – получение лучшего образования, которое они называют «мультиквалификацией». Мультиквалификация позволяет группам создавать преемственность, так что когда один техник-3 находится в отпуске, другой может и без него собирать турбину. Более того, никто не пытается перейти в среднее управленческое звено, потому что такового у них просто нет. Техники сами несут ответственность за планирование, заказы, управление процессами и результаты. И они полны вдохновения. «Это очень важно, – говорит техник Билл Лейн. – У меня трехлетняя дочь, и я полагаю, что каждый самолет, для которого мы строим двигатели, везет на своем борту кого-то, у кого тоже есть трехлетняя дочь».
Среди бюрократии, воплощением которой является вся компания GE, завод в Дареме выступает как форпост командно-ориентированного саморегулирования, основанного на согласованности действий, как культура сама по себе, вдохновленная общими ценностями и общими целями. «У нас наверху стоят те, кто закручивает гайки, – говорит Боб Макэвон о своем заводе Evendale. – В Дареме наверху – люди, которые думают. Я думаю, что в Дареме поняли ценность личности».
Сумма всех как
Успех завода GE в Дареме основан на том уникальном способе, который его сотрудники выбрали для взаимодействия друг с другом, для организации своего труда, для управления собой – одним словом, на культуре. Культура – это ДНК компании, общая сумма ее истории, ценностей, устремлений, убеждений и усилий, если угодно, это операционная система, которая определяет и влияет на то, что происходит в синапсах между всеми, кто совместно работает в группе, большой или маленькой. Однако, в отличие от операционной системы, использование части кода, такого как программа соответствия или инновационная команда, не может изменить культуру. Культура – это нечто живое, она развивается и изменяется с течением времени. Организационная культура на самом деле больше похожа на экосистему, очень сложную, взаимозависимую систему, в которой развиваются организмы с обилием взаимосвязей. Проще говоря, культура – это то, как все на самом деле работает, как на самом деле принимаются решения, как на самом деле составляются электронные письма, как на самом деле разрабатываются и представляются акции, как на самом деле обращаются с людьми изо дня в день.
И это важно. Культура представляет собой уникальный характер компании, это ее кровь. Она живет в достижениях каждой компании, в том, как ее члены справляются с трудностями, управляют ростом и спадами, делают трудный выбор и даже как отмечают свои победы. Подобно тому как некоторые говорят, что характер – это судьба человека, культуру можно рассматривать как судьбу организации. Культура, которая возникает вокруг любой группы людей, является уникальной, ее невозможно скопировать. Возможно, кто-то и сможет скопировать ваши общие методы работы, но конкретная структура и качество живут лишь в людях, которые живут этими структурами и качеством.
Хотя культуры в больших организациях часто имеют много общих черт, культуры групп, как правило, единственны в своем роде, они отличаются от организации к организации, от команды к команде, от отдела к отделу. Крупная многонациональная компания, которая развивалась за счет приобретений, функционирует в условиях жестко регулируемых рынков и сталкивается с внутренними и международными рисками, законами и стандартами. Культура такой компании отличается от культуры семейной строительной компании, которая развивалась естественным образом. Семейный бизнес по своей природе прозрачен. Небольшая группа людей сидит за одним столом, каждый вечер ужинает вместе, обсуждая жизнь своего предприятия и ее культуру за курицей и рисом. Для крупных организаций воздействие на культуру представляет собой более сложную задачу.
Если лучшая реакция индивидуумов на новые глобальные условия гиперпрозрачности и гиперсвязанности заключается в мастерстве своих личных как, то лучшая возможность для процветания компании заключается в овладении культурой. «Бизнес-лидеры и финансовые и отраслевые аналитики, которые следуют за ними, также пришли к пониманию того, что создание и укрепление корпоративной культуры – это не просто способ избежать неприятностей, – подчеркивает Лу Герстнер из IBM, – но и фундаментальная движущая сила постоянной дифференциации и победы на рынке».
Освоение культуры уже не только задача тех, кто находится в верхней части организационной структуры. Культура организации отображает коллективные действия всех индивидуумов, входящих в ее состав. Поэтому на пути соответствия новым условиям современности задача освоения культуры возлагается на всех, кто хочет разобраться в тонкостях того, как культура работает. Чтобы набор как работал на вас изо дня в день, нужно уметь не только менять межличностные синапсы между вами и вашими непосредственными партнерами, но и влиять на синапсы между всеми участниками вашей команды. Когда основной упор делается на цифровые данные за квартал, на выпуск товара или и на то и на другое, хочется работать на стадионе, на котором можно легко поднимать волну, – неважно, заполнен он всего десятком человек или тысячей. Более того, новые условия гиперсвязанного мира открывают новые возможности практически каждому сотруднику, а не только верхушке. Вы можете целенаправленно подойти к этой возможности и научиться видеть ее как систему набора как, которую вы можете видоизменять и на которую вы можете влиять. При этом каждый элемент усиливает другие элементы посредством мощной волны достижений. Вы тоже можете овладеть культурой.
Что? Овладеть культурой? Разве культура – это не что-то, что происходит стихийно?
Да, культура – это процесс естественный, но он все же не возникает сам по себе. Чтобы увидеть, как вместе, взаимно усиливая друг друга, функционируют все ее элементы, давайте сначала рассмотрим эти элементы – ее подвижные компоненты, которые приводят к изменениям. Давайте начнем с обсуждения наиболее распространенных в современном бизнесе типов культуры. Это обсуждение может показаться вам чем-то вроде домашнего задания, но если вы поймете его основы, последующие главы дадут вам более глубокое понимание того, какое отношение это обсуждение имеет к процветанию на нашем пути вперед.
Спектр культуры
Множество элементов определяет, влияет и направляет формирование групповых культур. Некоторые из них присущи предприятию и не могут быть изменены. Работа на складе, где все общаются лично, по рации или просто криком, будет формировать совсем иную культуру, нежели культура офиса, где большинство людей общаются на собраниях и по электронной почте. Обе эти культуры будут отличаться от культуры, возникающей из взаимодействия удаленных сотрудников или групп, работающих на дому или в небольшом офисе. Суть бизнеса – то, что он производит, продает или обслуживает, – также имеет прямое отношение к культуре. Предприятие, производящее коробки передач, сформирует культуру, отличную от культуры организации, занимающейся статистикой, или культуры научно-исследовательских групп. Молодая, динамичная компания в новой отрасли будет развиваться иначе, чем давно установившийся лидер рынка. Такие факторы, как возраст людей, то, что они носят, их отношение к семейственности, участие или исключение семьи из компании, оказывают глубокое влияние на тип формирующейся культуры. Эти косвенные факторы представляют собой символы культуры и в значительной степени влияют на основные вопросы, на которые культура пытается найти ответы: как принимаются решения? как обращаться с властью? как протекает информация? как поднимаются волны?
