– Культуры слепой покорности делегируют незначительную часть власти вниз по иерархической цепочке. Они выбирают себе в помощники последователей и сотрудников, работа которых зачастую подпадает под жесткий контроль начальства. Опасаясь строгих санкций, рядовые члены организации шагают в ногу тесным строем – ведь именно это и нужно для слаженной работы предприятия. Подозрительность нередко возникает между коллегами по работе: переменчивый характер автократического лидерства лишь некоторым позволяет чувствовать себя уверенно на своих местах. Аналогичное подозрение направляется за пределы стен корпоративной крепости на клиентов и поставщиков, причем на первых смотрят скептически и постоянно их контролируют, а последних держат на расстоянии вытянутой руки. Партнерство с аутсайдерами – это нечто невиданное в таких культурах, поэтому люди стараются сохранять формальные деловые отношения и ориентироваться на краткосрочные цели.
– Культуры сознательного согласия делают из персонала менеджеров, строго следующих своим должностным обязанностям, которые слепо придерживаются иерархического подхода к организационной структуре. Развитие персонала осуществляется в рамках понимания, что доступ к информации зависит от должности и компетенции. Акцент делается на управлении производительностью. Чтобы развиваться в культуре сознательного согласия, вам потребуется читать такие книги, как, скажем, «14 шагов на пути к этому» или «50 правил достижения того». Доверие устанавливается между людьми не сразу, а только если его завоевать, но зачастую оно ограничивается системой «сдержек и противовесов», которая вынуждает менеджеров нести ответственность за своих подчиненных. Такие культуры «кнута и пряника» вознаграждают добросовестную работу, строящуюся вокруг политики компании. Это капитализм в той форме, в которой мы его знаем, где клиенты и поставщики скорее рассматриваются как продавцы и покупатели, а не как партнеры. Внешними отношениями управляют контракты, переполненные запросами и предложениями на поставку услуг, даже если речь идет о проверенных отношениях с поставщиком. Такие подходы стремятся к справедливости и беспристрастности и часто добиваются этого в контексте контролируемой организации.
– В саморегулирующихся культурах роль каждого человека – быть лидером и вести за собой остальных. Каждый человек призывается принимать больше ценностно ориентированных решений, поэтому людям необходимо образование и, что еще более важно, им необходим опыт в том, как бороться с проблемами. Обучения путем механической зубрежки и «дрессировки» недостаточно для получения инструментов, необходимых им для саморазвития. Эта книга в определенной степени принимает образовательный подход к тому, как делать то и это. Эта книга не станет для вас источником практических методов или упражнений для передачи знаний, а скорее прольет свет на общий подход к решению проблем, приводя в пример разнообразные истории, в которых представленные идеи применяются на практике. Возможно, вам как читателю будет немного сложнее получить быстрые и легкие ответы на ваши вопросы, но книга предоставит вам углы, под которыми вы сможете рассматривать обстоятельства в правильном ракурсе, – призму, через которую видны правильно выстроенные мириады быстро изменяющихся событий в жизни делового человека. В саморегулирующихся культурах не существует одного правильного способа встать на ПУТЬ; чтобы научиться саморегулированию, необходимо пройти дорогу эволюции – у каждого человека и группы дорогая своя. Конечно, кто-то может указать вам путь, но преодолевать холмы (проводя некоторое время в долине замешательства) вам придется самостоятельно.
Саморегулирующиеся культуры – это культуры, для которых характерна высокая степень доверия. Как показывает опыт Полы Симс из GE/Durham, модели поведения, которые посылают сигналы недоверия, подрывают процесс наделения человека полномочиями. Доверие порождает доверие, и это правило также действует в обратном направлении. В обмен на доверие и автономию взаимоотношения между членами группы базируются на безоговорочном социальном контракте, включая в него стремление к высшему благу. Поставщики и клиенты, в свою очередь, воспринимаются как партнеры; взаимное сотрудничество и совершенствование становятся правилами в общении с поставщиками, а добавленная стоимость – целью в общении с клиентами. Язык ценностей, который управляет такими культурами, может вдохновить людей на поступки более высокого порядка, абстрагируясь от простых контрактов и соглашений и концентрируясь на желании доставить клиентам радость и превзойти их ожидания.
Как признавать
Четвертая группа как-аспектов культуры – метод вознаграждения достижений и наказания проступков в контексте корпоративной культуры.
– Культуры слепой покорности, и это очевидно, вознаграждают соответствие и/или послушание. Распределение меры наказания – прихоть руководства, а произвольный характер дисциплины порождает страх, который постоянно держит людей в узде.
– Культуры сознательного согласия принимают намного более рациональный подход в попытке создать четкие правила и стандарты, в соответствии с которыми люди вознаграждаются и наказываются. Вознаграждение ждет тех, кто способен добиться индивидуального или корпоративного успеха.
– Саморегулирующиеся культуры поощряют тех, кто придерживается миссии предприятия и стремится к корпоративной значимости, даже если это может спровоцировать краткосрочный финансовый ущерб. Все дело в том, что приверженность общим целям, которая помогает таким культурам быть более успешными, представляет в долгосрочной перспективе бо́льшую ценность, чем эпизодически выпадающая возможность. Сохранение такой убежденности позволяет культуре по большей части самой поддерживать внутренний порядок, отклоняясь от общепринятых ценностей, которые, однако, не приемлют сотрудники и приверженность которым, как я уже говорил раньше, сродни предательству самого себя.
Как-аспекты празднования – кто получает награду, о ком рассказывается в брошюре компании, кто восхваляется командой на ежегодной встрече – зачастую не учитываются в групповых корпоративных культурах, хотя жизненно для них важны. Компании, которые хотят получить A, как бы там ни было, зачастую вознаграждают сотрудников за Б. Мой друг Стив Керр – ранее он был старшим должностным лицом по вопросам обучения в компании GE и Goldman Sachs – впервые описал этот феномен более чем 30 лет назад в статье для журнала Academy of Management Journal, которую он назвал «Глупо платить за А, надеясь на Б» (On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B)
{209}. «Я создал чудесную модель, иллюстрирующую эффект, который оказывает на культуру система вознаграждения, – сказал он мне однажды. – Если вы рискнете, делая ставку на доступную вам информацию, и если вы все сделаете правильно, вы получите небольшую награду. Если вы рискнете, делая ставку на лучшую информацию, которая у вас имеется, и сделаете что-то неправильно, то вы получите умеренное наказание. Если вы не рискнете и будете просто следовать за начальством или за большинством, вы получите небольшую награду. Так что же вы будете делать?»
{210}
