Я задумался об этом на секунду, затем кое-что подсчитал, и все стало на свои места: если рискнуть и сделать все правильно, вы получите примерно такое же вознаграждение, как если бы вообще не рисковали. Не рискуя, вы избегаете вероятности сделать что-то не так. «В такой системе, – сделал вывод Стив, – наблюдается множество моделей поведения, отрицающих риск. Лидеры, которым не хватает самосознания, жалуются на «бесхарактерных и не желающих рисковать сотрудников», не понимая, что сами стали причиной сложившейся ситуации. Их культура – воплощение используемой системы вознаграждений и наказаний».
Недавнее исследование WorkTrends
[55], проведенное компанией Gantz Wiley Research, выявило расхождения, которые лежат у истоков многих деловых культур. Хотя 6 из 10 респондентов сказали, что «высшее руководство их компании поддерживает и практикует высокие стандарты этического поведения», только треть опрошенных ответили так: «Там, где я работаю, люди двигаются вперед только в том случае, если их поведение четко соответствует ценностям моей компании»
{211}. Опрос Workplace 2000 Employee Insight Survey показал, что все сотрудники хотели бы, чтобы их работа помогала делать мир лучше. Но 75 процентов опрошенных тем не менее считают, что заявленная миссия их компании отличается от той политики, которую она проводит на самом деле
{212}.
Чарльз Хампден-Тернер
[56], консультирующий компании по всему миру по вопросам культуры, рассказал мне удивительную историю о компании Hewlett-Packard (HP) – о культуре, которая до скандала с советом директоров славилась тем, что знала, как правильно вести дела. «Мой друг Карл Ходж из Hewlett-Packard получил от Дейва Пакарда, главы компании, золотую медаль за неповиновение, – сказал он мне. – Компания HP осуществляла научно-исследовательские разработки, касавшиеся высадки модуля “Аполлона” на Луну, а Пакарду это не нравилось. “Я больше не хочу это видеть”, – сказал он Карлу. Поэтому Карл убрал эту разработку из исследования – убрал… и отдал в производство. Пакард был очень зол. Но потом он смилостивился и поддержал проект, что позволило модулю высадиться на Луну, принеся компании HP кучу денег. Вот так Дейв Пакард наградил Карла Ходжа золотой медалью за неповиновение, причем церемония награждения состоялась перед всеми, чтобы сотрудники знали, что руководство тоже бывает неправо»
{213}.
Как стремиться
Итак, мы определились, что группы собираются вместе для достижения более высоких целей – целей, которые не под силу отдельно взятому человеку. Последний, но, возможно, самый важный как-аспект культуры касается того, почему мы делаем то, что делаем, а также проливает свет на природу и цель наших усилий. Самое главное здесь – наша ориентация во времени.
– Люди, работающие в условиях культуры слепого подчинения, наслаждаются краткосрочным успехом своих усилий. Как правило, они ориентированы на выполнение задачи и не тратят много времени на обдумывание будущего или долгосрочных перспектив. Если ваша краткосрочная цель – завоевать и подчинить себе всех и вся, то вряд ли вы утруждаете себя размышлениями о том, что́ в таком случае случится в долгосрочной перспективе с вашими физическими или умственными ресурсами. Культуры слепого подчинения уделяют мало внимания рынку в целом или тем силам, которые движут их межличностным взаимодействием; они следуют за своими лидерами и идут туда, куда им говорят идти. Лидеры, в свою очередь, считают, что власти и успеха можно добиться только путем контроля, а все, что встает у них на этом пути – будь то правительственные указы или общественное мнение, – всего лишь препятствие, которое можно преодолеть или обойти при любом удобном случае. Это приводит к закулисной деятельности и враждебному отношению к конкурентам.
Миссией и целью таких культур является выживание, а членов группы, как правило, принуждают идти именно этой дорогой. Очень редко последователи культуры слепой покорности задумываются о самосовершенствовании, а достижение значимости по большому счету их практически не интересует. Это скорее «человек умелый», а не «человек разумный» – он должен исполнять, а не добиваться. Краткосрочная ориентация во времени не единственное, что характеризует промышленную эпоху. Интернет-стартап или аналогичное новомодное предприятие, сражающееся за место под солнцем в быстро меняющихся условиях окружающего мира, может сформировать аналогичное отношение ко времени. Гонка за получение финансирования или умиротворение финансового рынка может привести в действие тот же самый культурный механизм, заставляя людей игнорировать долгосрочные последствия их выбора, склоняя их делать все сейчас. Если не научиться смотреть на такие усилия сквозь призму долгосрочных целей, отдельные силы культуры слепой покорности в один прекрасный день смогут просочиться даже в самые благонамеренные культуры.
– Культуры сознательного согласия стараются сбалансировать краткосрочное ориентирование с долгосрочными целями. Долгосрочные цели помогают им приспособиться к рынку и обеспечивают их восприимчивость к народным движущим силам, поэтому такие культуры умеют быстро и эффективно реагировать на потребности рынка, адаптируясь к изменениям и удовлетворяя новым требованиям. Подходы методом кнута и пряника мотивируют людей изнутри, а культура реагирует на регулятивные и правовые требования извне, пытаясь найти способ двигаться в такт с правилами, чтобы получить как можно больше пряников. Культуры сознательного согласия – это культуры соответствия, в которых специально обученные должностные лица по обеспечению соответствия пытаются регулировать поведение через вознаграждение и наказание. Таким образом, процесс достижения целей всегда критикуется со стороны и ограничивается основанными на правилах подходами. Культуры сознательного согласия стоят на пути к успеху. Они поощряют достижение и измеряют успех финансовыми результатами своих начинаний.
– Саморегулирующиеся культуры всегда думают о долгосрочных последствиях своих поступков, чтобы обеспечить согласованность целей для достижения истинной гармонии. Культура должна направляться корпоративными заветами и определяться выносливостью предприятия, а также базироваться на его стремлениях к достижению значимых целей. Одной ногой компания всегда должна стоять в будущем, вдохновляя своих надежных сотрудников на достижение общей цели. Благодаря такому ориентированию на будущее саморегулирующиеся культуры во многом опережают свое время. Таким образом, они оказываются в условиях, благодаря которым могут быть лидерами, не ограничиваясь пределами рынка, а благодаря тому, что в основе их ценностно ориентированного поведения лежит принцип следует / не следует, между ними и регуляторными и правовыми требованиями формируются проактивные и упреждающие отношения. Саморегулирующиеся культуры сливаются в единое целое вокруг своей миссии, обещаний и стремления к значимости – это путь, который во многом вознаграждает сам себя.
