Закрывая пропасти
Упорядочение власти и передача информации и ответственности за принятие решений в руки тех, кто больше всех занимается созданием подвижной и отзывчивой команды, – эти две особенности имеют большое значение для успешного выживания на быстроразвивающемся рынке. Однако, помимо принятия решений руководством, саморегулирование отвечает за следующий крупный прыжок в эффективности компании: оно закрывает пропасть между личностью и компанией.
Компании постоянно осуществляют анализ недочетов инициативы для выяснения разницы между ожидаемыми и средними результатами, а также конкуренции. Поэтому давайте оценим затраты на соответствие правилам и нормам последних попыток правительства США урегулировать корпоративное поведение – на закон Сарбейнза – Оксли. «Еще до того, как самый затратный закон Сарбейнза – Оксли привел к положительным результатам, – сообщает газета Wall Street Journal, – компании отмечали, что их затраты на аудит в этом году увеличились ни много ни мало на 30 процентов или даже больше из-за более жестких стандартов аудита и бухгалтерского учета… Кроме того, компании выплачивают огромные взносы на учреждение нового порядка бухгалтерской отчетности: каждая крупная компания платит по два миллиона долларов ежегодно»
{227}. Исследование, проведенное Международной ассоциацией финансовых руководителей, подсчитало затраты труда, вкладываемые в новые процедуры соответствия, для компаний – представителей малого бизнеса с доходом менее 25 миллионов долларов. Затраты составили почти две тысячи человеко-часов. У компаний с доходом в пять миллиардов долларов этот показатель достиг 41 тысячи человеко-часов
{228}. Что дали все эти вложения? Исследование PricewaterhouseCoopers показало, что среди 85 процентов многонациональных корпораций, которые применяют новые меры и процедуры контроля, только четыре процента кардинально изменили свое поведение
{229}. Бизнес тратит безумные средства на устранение пропасти между правилами и поведением, организовывая новые программы и тренинги для повышения уровня соответствия нормам и законам. Но, несмотря на эти геркулесовы усилия, сокращения регулятивного правового применения и преследований по закону практически не наблюдалось
{230}.
«У нас прекрасная подготовка, прекрасные системы и такие же политика и управление, – сказал мне Дуглас Лэнклер, глава отдела корпоративного контроля, старший вице-президент и заместитель генерального юрисконсульта фармацевтической компании Pfizer на нашей встрече в головном офисе компании Pfizer в Нью-Йорке, – и все равно мы сталкиваемся с проблемой соблюдения нормативных требований и законов»
{231}. Лэнклер – сын помощника окружного прокурора. Он рос, слушая и героизируя рассказы отца о том, как плохих парней сажают в тюрьмы. Он был настолько впечатлен этими рассказами, что впоследствии, чтобы заниматься тем же, стал помощником прокурора США. У Pfizer, одной из крупнейших компаний в мире, передовая практика, приверженность соблюдению нормативных требований и достижению более высоких стандартов поведения и корпоративной ответственности. И тем не менее даже Лэнклер признает проблемы, связанные с соблюдением нормативных требований и законов. «В 2007 году по сравнению с 2001 годом люди стали уделять гораздо больше внимания вопросам соблюдения норм. Но звонки на горячую линию продолжают поступать в том же режиме, что и в 2001 году. Дело не в том, что люди чувствуют себя более комфортно при таких разговорах: мы все еще слышим о том, от чего, по вашему мнению, возможно, мы могли бы отталкиваться. Наверняка каждая компания делает то же самое. Pfizer не уникальна в этом».
Говорят, что безумие совершает одно и то же снова и снова, ожидая при этом совершенно других результатов. Это именно та ловушка, в которой оказался бизнес относительно соблюдения норм и законов. Сколько еще компаний попадет в эту пропасть между правилами и тем, как люди ведут себя? Сколько еще времени и путаницы создаст необходимость внешнего регулирования каждого решения или инициативы? Организации тратят 98 процентов своего рабочего времени и ресурсов всего на два процента своих сотрудников, ответственных за недопущение провалов в соблюдении норм, но до сих пор существенно сократить эти неудачи так и не удалось. В этом и заключается основной недостаток культур сознательного согласия: в разрыве между людьми и тем, чего от них ожидают, между людьми и правилами, между людьми и тем, чего хочет их начальник. Такая пропасть – неизбежный конечный результат внешнего управления. «Это похоже на гонку вооружений, – говорит Лэнклер. – Можно продолжать ужесточать контроль, но бизнес станет еще более агрессивным и попытается найти способ, как обойти этот контроль. Нормы еще больше ужесточатся, а вы наймете еще больше сотрудников, отвечающих за их исполнение. Нормы опять станут более агрессивными. Это никогда не закончится».
Саморегулирование закрывает эту пропасть. Все 100 процентов ресурсов оно вкладывает в 98 процентов организации. Это вдохновляет сотрудников, вызывает у них доверие, открывает перед ними возможности для достижений самого высокого уровня. Почему сотрудники будут все делать правильно? Потому что в культуре саморегулирования неправильные поступки предают не саму компанию – они предают собственные ценности человека. Правила контролируют и ограничивают то, как мы делаем то, что мы делаем. Только на основе ценностей саморегулирования можно одновременно и контролировать поведение, и вдохновлять людей на нечто большее. Когда ценности компании и ее сотрудников совпадают, сотрудники действуют, исходя из собственных убеждений. Нет ничего сильнее этого. Предать самого себя – значит привнести в свою жизнь отвлеченность и неуверенность. Внутренний голос противоречий станет причиной трений и снизит производительность и эффективность. (Процент несоблюдения нормативных требований мы обсудим буквально через несколько страниц.) Ценностно ориентированное саморегулирование создает культуру гармонии.
Представьте себе, сколько можно получить за счет устранения диссонанса в самом сердце корпоративного управления и формирования культуры гармонии. Больше не понадобится тратить время, энергию, деньги, которые нужны были для уменьшения пропасти между личностью и компанией. «Лично мне, – говорит Лэнклер, – хотелось бы сказать своему торговому персоналу только одно: “Меня больше не интересуют правила, политика, процедуры и ограничения. Меня не интересуют границы того, что вы можете сделать, а чего не можете. Вы уже большие мальчики и девочки, в вас есть целостность, вы понимаете, что от вас мы ожидаем правильных поступков. Нам не нужны искусственные ограничения; мы можем доверять вам”. Если мы сможем создать такую культуру, а именно ее мы постоянно поощряем в компании Pfizer и именно на нее мы обращаем самое пристальное внимание, мы сможем работать с еще большей степенью свободы. И это, на мой взгляд, и есть святой Грааль».
