Если ввести в культуру больше саморегулирования, уменьшится необходимость в правилах, процедурах и принципах. Для мотивации соблюдения норм можно также уменьшить необходимость в использовании принципа кнута и пряника (еще один эффективный способ: принцип кнута и пряника влечет за собой множество затрат). Вместо этого вы получите ориентацию сотрудников на ценности, больше вдохновения, меньше потраченных сил и времени на преодоление пропасти между людьми и правилами. Саморегулирование – самый эффективный способ достижения согласия, соответствия ценностям и целям организации и совершения только правильных поступков ради достижения этих целей. Соответствие нормам сродни выживанию, саморегулирование сродни процветанию.
Майкл Монт – вице-президент, деловой практик в United Technologies Corporation (UTC) и вдумчивый и уважаемый руководитель в сфере оборонной промышленности. Компания UTC была одним из первых лидеров, которые попытались создать ценностно ориентированную культуру управления. Майкл помог компании увидеть то, насколько решения, основанные на соблюдении норм, ограничивают корпоративное поведение. Он заставил поверить в это и меня. «Создание программ соответствия – будь то внешние структуры, правила, что угодно, – безусловно, повысит общий результат соблюдения норм, но в конечном итоге остановит нас в своем развитии. А вот ценностно ориентированные программы поднимают нас на следующий уровень. Прежде всего, они помогают людям прекратить извечные поиски лазеек. Но что более важно, если посмотреть на это с точки зрения руководства, ценностно ориентированный подход вдохновит людей на совершение великих поступков. Людьми движет не страх. Людьми движет стремление к совершению чего-то прекрасного. Если объединить видения, ценности, миссию и руководство, можно захватить воображение своих сотрудников и использовать их сильные стороны в совместном сотрудничестве. Это то, чего хотите вы, и это именно то, чего хотят они. В сущности, это не просто равновесие затрат и прибыли. Людям приятно чувствовать, что они являются частью чего-то значимого»
{232}.
Моральные ценности в действии
Ценностно ориентированное регулирование начинается, конечно же, с ценностей, четко сформулированных принципов, которые определяют характер и цели организации. В компании GE/Durham используется выражение «руководящие принципы». Так же называется и документ, который они считают своей конституцией
{233}. В этом документе сформулированы ценности многообразия и уважения, стремления к культуре обучения и преподавания, верности обещаниям, ответственности за окружающую среду и отношения к такому способу урегулирования конфликтов, который не наказывает за неприемлемое поведение. В Sewell Automotive свои «руководящие принципы»: «Действуй профессионально во всех своих поступках», «Будь внимательным» и «Соблюдай высочайшие этические стандарты поведения». Эти ценности формируют основу всей культуры. Каждая структура, процесс и решение в обеих этих компаниях берут свое начало в приверженности определенному набору как.
Компании Sewell и GE/Durham – относительно небольшие предприятия, поэтому естественно возникает вопрос: «Как все это может работать на большую корпорацию?» К счастью, вокруг нас есть множество примеров, как старых, так и новых. Компания Johnson & Johnson уже давно является лидером в области интеграции ценностей в корпоративную культуру. Роберт Джонсон, сын основателя компании, который после Второй мировой войны обрел славу бригадного генерала Джонсона, взял на себя управление компанией в 1932 году и спустя 10 лет написал документ, состоящий из всего одной страницы, который стал известен под названием «Кредо». Он систематизировал социально ответственный подход компании к ведению бизнеса
{234}. «Кредо» утверждает, что первостепенная ответственность компании лежит в заботе о людях, которые используют ее товары и услуги. Вторая обязанность – забота о своих сотрудниках, третья – об обществе и окружающей среде, четвертая – об акционерах. Этот революционный документ перевернул традиционное мнение о том, что первейшей обязанностью компании является забота о ее акционерах. Генерал Джонсон и его преемники в управлении бизнесом считают, что, если первые три обязанности «Кредо» выполняются, компания тем самым служит и на благо акционеров.
С того дня, как был создан этот документ, «Кредо» стал живой, дышащей частью всего, что делает компания J&J, и не потому, что этот документ, обрамленный рамочкой, висит в каждом офисе, а потому, что он закрепился во всем, что каждый день происходит в компании. «Мы не выделяем по пять минут на обсуждение “Кредо” на каждом нашем собрании, – пояснил мне Роджер Файн из в J&J. – У нас нет такого правила. Я впервые услышал о “Кредо”, когда пришел работать в компанию в 1974 году, и мое знакомство с этим документом совершенно типично. Я был на встрече, где собрались около десятка руководителей, и вдруг кто-то сказал: “Это вопрос нашего “Кредо”. Это классическая практика в J&J, она действует как козырная карта. Когда кто-то говорит: “Это вопрос нашего “Кредо”, независимо от темы обсуждения разговор переходит к следующему: “Хорошо, давайте поговорим о нашем “Кредо”. В чем проблема? Каковы плюсы и минусы? Какова дилемма?”, если таковая имелась изначально. Затем мы пытаемся решить ее»
{235}.
Когда Роджер впервые рассказал мне об этом, это звучало так, будто «Кредо» был чем-то вроде дополнительного налога системы, который периодически необходимо платить. Я заметил, что бизнес движется очень быстро, что никто не захочет останавливать встречу для обсуждения чего-то не самого насущного и срочного. «Каждый год я путешествую по всему миру и беседую с десятками групп о “Кредо”, – объяснил он мне. – Когда я это делаю, я обычно указываю на четыре-пять заблуждений по поводу “Кредо”, а это заблуждение оставляю напоследок. Это самая большая и нелепая ошибка из всех. Мы хотим быть достойными конкурентами, хотим конкурировать – это то, что следует делать каждому в компании J&J. Но все сотрудники компании должны делать это, будучи осведомленными и воодушевленными нашим “Кредо”. Самое последнее предложение документа – оно и самое главное. Оно гласит: “Когда мы работаем в соответствии с этими принципами, акционерам следует понимать, что они получают справедливую прибыль”. Это означает, что “Кредо” не тормозит наш успех, он двигатель наших успехов. Все в истории компании J&J доказывает, что генерал был прав».
Совсем недавно корпорация Xerox превратила принцип «Живя нашими ценностями» в одну из пяти главных целей своей деятельности. Глава и СЕО Энн Малкахи считает, что столь высокий оборот компании отчасти связан с этим принципом. «Корпоративные ценности помогли спасти Xerox во времена жесточайшего кризиса в истории компании», – сказала Малкахи на ежегодной конференции деловых кругов по вопросам корпоративной социальной ответственности в 2004 году. Компания Xerox вышла далеко за рамки расплывчатого определения своих целей и внедрила свои главные ценности в каждый аспект деятельности организации, с высоким уровнем ответственности и бдительности. «Подальше от слов на бумаге, – сказала она. – Наши ценности сопровождаются конкретными целями и жесткими мерами»
{236}.
