Возрастающее саморегулирование предполагает смещение ценностей к центру ваших усилий и прояснение самого процесса – как вы поощряете, празднуете, общаетесь и стремитесь к достижению цели. Важно понять, что такие ценности формируют стимулирующий дух предприятия. Это не просто усилие, которое должны приложить назначенные лидеры и управляющие. У каждого есть возможность сделать что-то для культуры, для ее эволюции, сделать ее более чувствительной к потребностям сегодняшнего дня. Как ни крути, а корпоративная культура не монолитна. У совета директоров может быть своя культура, у команды – своя, и у подразделения тоже может иметься культура. Культура GE/Durham принципиально отличается от других подразделений компании GE, но в то же время все подразделения исповедуют и поддерживают базовые ценности своей головной организации – именно поэтому все подразделения существуют в гармонии друг с другом.
Лидеры, знающие, как надо действовать, порождают себе подобных лидеров, равно как наш вымышленный пещерный человек Ук породил множество способных к сотрудничеству маленьких Уков. Саморегулирующиеся культуры растут по мере того, как люди начинают понимать, моделировать, а затем применять как-аспекты для строительства крепких синапсов. Чтобы научиться саморегулированию, необходимо понять, что вы сами создаете культуру, а не культура создает вас. Каждый человек должен учитывать культурный аспект своих поступков. Как гребцы в одной лодке, мы все можем сотрудничать на благо общего дела – на благо культуры. Вам потребуется критическая масса лидеров, чтобы поднять волну, а в саморегулирующейся культуре лидерство начинается с вас.
Почему саморегулирование – будущее бизнеса
Можно придумать еще множество причин, объясняющих, почему так важно включать в каждую культуру как можно больше ценностно ориентированного саморегулирования.
Горизонтальный мир предполагает горизонтальное управление
Ценностно ориентированное саморегулирование снижает иерархические слои в организации до минимума. В подразделении GE/Durham процесс принятия решений обходит стороной среднее управленческое звено, поскольку такого звена в этом подразделении попросту нет. Отсутствуют функциональные подразделения и практически отсутствует разделение функций: каждый отдельно взятый человек наделен всей управленческой властью. Ничего не происходит без участия всех остальных; таким образом, практически любая инициатива представляет собой самовыражение группы. В компании Sewell каждая саморегулирующаяся команда несет ответственность за каждый механизм работы, что позволяет им более чутко и эффективно обеспечивать первоклассный потребительский опыт.
Саморегулирующиеся культуры процветают благодаря свободному потоку информации
В отличие от культур слепой покорности или сознательного согласия, где информация поступает к сотрудникам только ради накопления припасов или ввиду производственной необходимости, ценностно ориентированная культура саморегулирования требует наличия свободного доступа к информации. Информация открывает способности. Чтобы вдохновленный лидер мог пустить в дело силу и креативность своих подчиненных, необходимо создать такие условия, которые высвобождали бы информацию, необходимую людям для достижения успеха.
Прозрачность между людьми на всех уровнях и во всех сферах занятости помогает культурам стать более сильными и более эффективными, а свободный поток информации наделяет культуры большей степенью саморегулирования, повышая степень доверия.
Лидирующая компания должна быть компанией лидеров
Стремление к развитию креативности и инноваций должно стать стилем жизни сотрудников.
Основанные на правилах культуры характеризуются напряжением между нестандартным мышлением и стереотипным соответствием. Саморегулирование требует, чтобы каждый отдельный человек сделал шаг вперед и управлял, чтобы он взял на себя ответственность как за свою работу, так и за результаты, которых добиваются другие.
Такие люди мыслят нестандартно, поскольку стандартов, которым бы они могли соответствовать, не существует – есть только ценности, которые освещают их путь. К примеру, в подразделении GE/Durham каждый человек работает внутри команды и отвечает за свою команду, но при этом те же сотрудники входят в состав совета, который решает глобальные проблемы всего подразделения.
Членство в совете переходит от одного сотрудника к другому, чтобы каждый мог раскрыть свой потенциал и нести ответственность за определенный ряд функций на предприятии. Благодаря тому что каждый сотрудник несет ответственность как лично, так и перед группой, саморегулирующиеся культуры стимулируют лидерское мышление.
Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры поощряют развитие сотрудников
Культуры слепой покорности и сознательного согласия, как правило, формируют у персонала навыки посредством механического зазубривания или путем «дрессировки». Безусловно, такие подходы эффективны при изучении легко измеряемой информации, где есть только «черное» и «белое» – к примеру, максимальные уровни загрязнения или показатели безопасности, – но этого недостаточно для подготовки людей к борьбе с бесконечными вариантами жизненных ситуаций, возникающих на каждом шагу в течение рабочего дня. Вы не можете выдрессировать человека, научив его сражаться в долине замешательства, но вы можете развить у него соответствующие способности. Дрессируют собак, а развивают лидеров.
Томас Маккормик, директор по глобальным этическим вопросам и проблемам соответствия требованиям в компании Dow Chemical Company и один из истинных идейных лидеров в области взаимосвязи между ценностями и производственными показателями, рассказал мне историю о том, как компания Dow инвестирует в образование своей команды. «Мы просим каждого руководителя в компании – а их у нас около двух тысяч – провести образовательную сессию непосредственно со своими сотрудниками, предоставив им три-четыре сценария развития (к примеру, конфликт интересов) сложных и неопределенных ситуаций, актуальных для данной рабочей группы. Это может быть связано с направлением деятельности, функциями, географическим положением или еще чем-нибудь, – сказал он. – Но цель заключается в том, чтобы стимулировать людей к размышлению над определенными проблемными областями, на которые нельзя реагировать только с черной или только с белой стороны, а также на совместное обсуждение того, как вести себя в той или иной ситуации. С одной стороны, это познавательно, а с другой – задает настроение. Они видят, как их лидер вместе с ними проговаривает проблемы, и это еще раз подчеркивает то, что он от них ждет. Главное – помочь людям научиться управлять неопределенностями, а это можно сделать только путем принятия решений, основанных на ценностях»
{239}.
Условия мира, покрытого сетями, помогают сотрудникам быстро и легко получать огромное количество информации, но и сотрудники сами должны постоянно стремиться к получению новых знаний. В подразделении GE/Durham стремление к новым знаниям выражается в виде мультиквалификации. А в Sewell – в виде знаменитых историй, которые рассказываются снова и снова, после чего моделируются в рамках повседневного поведения.
