Я впитывала любую информацию о танцевальном искусстве и долгое время не могла выбрать подходящее направление. Год я прозанималась с Мартой Грэм, которая уже тогда представляла старшее поколение танца модерн. Я не надеялась, что она станет моей наставницей, просто приходила к ней в студию, наблюдала и училась. Я делала все, что она говорила, внимала каждому слову и почтительно отступала в сторону, когда мы сталкивались вдруг на узкой лестнице. Грэм всегда была очень щедра ко мне. Однажды ее спросили, что я из себя представляю, и она ответила: «Бунтарка».
Пол Тейлор только что вылетел из-под крыла Марты Грэм, когда я пришла к нему и сказала: «Я буду сидеть и смотреть, а потом покажу вам, что умею». Шансов отказать у него не было. Но он видел, что у меня есть способности, поэтому терпел меня почти год.
Мерс Каннингем, великий танцовщик, обладал также даром преподавателя. Труппу он собрал себе под стать: все прекрасные танцовщики и искусные учителя. Одни старше, другие мои ровесники; самым удивительным и прекрасным в той команде была возможность работать вместе и при этом не терять своей неповторимости. Сильной стороной Мерса как танцовщика, так и хореографа была его открытость к самовыражению.
В каждую труппу входили лучшие представители своего поколения. Закончив Барнард, я могла танцевать в любой из них. Почему же я этого не сделала?
Причин хватало. Труппа Грэм была слишком политизированной, что, на мой взгляд, делало ее – новое для меня тогда слово – разобщенной. Тейлор был молод и импульсивен, полон юношеского максимализма, он одновременно ставил шоу и танцевал сам. И хотя мне очень нравилось с ним работать, я понимала, что вряд ли могу в будущем рассчитывать на ведущую роль в этом коллективе. Труппа Мерса фонтанировала творческими идеями, но их эстетика была для меня слишком абстрактной.
Конечно, была еще одна простая причина: я сама хотела ставить танцы и учить им танцовщиков. С одной стороны, это звучит как заявление упертого индивидуалиста. С другой – это признание того, что танец – тяжелый труд и, если хочешь чего-то достичь в танцевальном мире, нужно полностью отдать себя делу. Следовательно, если не можешь найти коллектив, готовый воплощать твои идеи, не лучше ли самостоятельно начать проект и посмотреть, кто захочет присоединиться.
И кто же пришел? Женщины. И здесь нет ничего удивительного. История танца модерн в Америке – это главным образом история женщин-хореографов, руководящих полностью женскими труппами. Из женщин часто получается сплоченная команда. И я вижу подтверждение этому, когда читаю о женщинах, которые организовали операцию по обезвреживанию мин в Судане или собирали лечебные кактусы в Марокко.
Яркий пример, показывающий, насколько сотрудничество важно для женщин, произошел в Бангладеш.
В 1974 году в стране начался голод. Причиной стала массовая безработица осенью, которая, в свою очередь, произошла из-за летнего наводнения. Молодой профессор экономики Мухаммад Юнус заметил, что больше всего от нищеты страдало женское население, даже работающие не могли рассчитывать больше чем на два цента в день. И дело не в квалификации – просто женщины были выключены из экономической системы. Не считая, разумеется, использования в качестве дешевой рабочей силы.
Юнус составил список женщин, которые были, по его мнению, надежными заемщиками, и из собственного кармана выдал каждой по 27 долларов. Обеспечения кредита он не потребовал, поскольку решил, что они будут честны и вернут долг. И оказался прав.
Это история не про феминизм. Она про практический идеализм.
Так же рассуждала и я: мне хотелось работать с похожими на меня людьми, которые в то же время от меня отличались бы. Объединять нас должно было чувство абсолютного равенства. Никаких мужчин, никакой музыки, никакого грима. Мы будем изучать возможности танца, танцевать лишь для себя – построим священный храм танца.
Продуманная и четко сформулированная общая цель – основа успешного сотрудничества.
Хорошо быть юным, сражаться за место под солнцем и не иметь ни гроша за душой – кажется, во всех мемуарах и автобиографиях этот период описывается как «лучшие годы жизни». Подозреваю, что в большинстве случаев так и есть. Не потому, конечно, что приходится снимать квартиру в доме без лифта или питаться дешевой едой. Скорее, потому, что это время, когда все возможности открыты – нужно только выбрать. И успех зависит лишь от правильно поставленной цели и осознанности устремлений.
Моя первая труппа состояла сплошь из блестящих женщин – умных, талантливых, сильных и независимых: Сара Руднер, Роуз Мэри Райт, Тереза Дикинсон, Марджери Таплинг, Грейсиела Фигероа и Шейла Радж. Мы объединились в 1966 году и проработали вместе пять следующих лет. Без зарплаты. В тех редких случаях, когда за выступление платили, мы делили гонорар на семь равных частей. Это было непростое время, но таким образом мы сохранили верность принципу. Мы делали то, что считали нужным и правильным. Никто не указывал нам, что и как ставить, никто не диктовал, когда и сколько работать.
Чем раньше будет составлено расписание и утвержден порядок совместной работы, тем меньше препятствий встретится на пути развития вашей команды как единого целого.
Что позволило нашему сотрудничеству продолжаться так долго и как умножить шансы на успешность совместной работы в новом коллективе?
Главная разница между этим моим и любым проваленным проектом – в дисциплине. Мы составили расписание и строго его придерживались. Даже если иногда было некогда, лень, неудобно, не до того. Мы вовремя приходили на репетицию. Готовыми работать.
Сотрудничество не сложится, если встречаться «как-нибудь». Составить расписание и придерживаться его – очень эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.
Как это делается?
Обычно с большим трудом.
Но даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.
Как разработать хорошее расписание?
Для начала убедитесь, что все участники понимают и поддерживают общую цель. Разделять их на профессионалов и любителей нет необходимости.
В Японии в некоторых компаниях такой вовлеченности добиваются за счет системы принятия управленческих решений – «ринги». Это способ собрать мнения всех, кого коснутся последствия принятия того или иного решения. Работает она так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную печать. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.
