Парадоксы
• Обучили одного сотрудника – знания получили все.
• Полученные знания внедряются моментально.
• Недостойные сотрудники сами не хотят ехать в командировку на обучение (за деньги предприятия).
Решение. В некоторых передовых российских фирмах придумали, что с этим делать. Во-первых, ожидаемый экономический эффект от внедрения знаний за два года должен перекрыть затраты на обучение сотрудника. А во-вторых, сотрудник после возвращения с обучения обязан:
• выступить на ежемесячной внутрифирменной конференции и поделиться полученными знаниями;
• разработать план внедрения полученных знаний в практику предприятия в следующем виде.
При этом сотрудник знает, что может поручить коллегам выполнение не более половины задач, а за оставшиеся 50 % он обязан взяться сам.
В итоге «пустые» расходы на обучение и командировки значительно сократились, на учебу ездят только те, кто понимает, каким образом надо применить полученные знания, чтобы они принесли пользу компании.
Разговор с траблшутером
Пример из личной практики консультирования № 24: наставничество
Крупный производственный концерн в краткосрочной перспективе может столкнуться с нехваткой квалифицированных кадров, рискует потерять критически важные знания. Средний возраст сотрудников некоторых подразделений – 50+. Концерн нуждается в новых молодых специалистах.
Организована программа привлечения молодежи, обеспечивающая увеличение притока молодых специалистов. В ее рамках студенты, закончившие вуз, проходят адаптацию и обучаются профессиональным навыкам на предприятиях концерна.
Однако один из самых важных факторов успешной адаптации и развития профессиональных навыков молодого специалиста – его отношения с наставником. Система наставничества в концерне существует, но работает не очень гладко. Основные проблемы таковы.
• Наставников мало. Опытные наставники реально перегружены.
• Наставник не может уделять достаточно времени молодому специалисту, перед ним стоят амбициозные производственные задачи, которые надо выполнить, чтобы получить премию по итогам года.
• В качестве стимула для наставников им были предложены дополнительные выплаты. Это со временем привело к тому, что некоторые стали заниматься наставничеством только «ради денег», не уделяли реального внимания молодому специалисту и не передавали ему знания.
• Система предполагает, что наставник отвечает за подопечного в вопросах безопасности. Многие наставники не готовы давать молодым специалистам работать в полную силу, опасаясь, что тот «куда-нибудь залезет, а мне отвечай».
• Главное противоречие всей системы наставничества: «Чем лучше обучу, тем быстрее меня уволят». Пока эта задача не решена, никакие стимулы не будут работать!
Доработка системы является важной задачей для руководства. В настоящий момент в разных организациях и у руководителей разных уровней есть разные представления о системе наставничества.
Мы сформулировали ряд парадоксов, решение которых позволит предприятию в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе сохранить и передать критически важные знания и минимизировать риск нехватки квалифицированного персонала.
Парадоксы
• Наставничества нет, а передача критически важных знаний происходит.
• Наставник ушел, а знания и опыт остались.
• Опыт сам собой оформляется, а наставник не тратит на это время.
• Один толковый наставник передает свой опыт сразу сотням учеников.
• Наставников очень много.
• Каждый специалист с опытом автоматически становится наставником.
• Искаженные, неверные, устаревшие знания от наставников сами не передаются ученикам.
Темник
Парадоксы привлечения и обучения сотрудников
• Мы не размещаем информацию о вакансии, но все о ней знают.
• Нашу вакансию видят все, но к нам приходят только нужные люди.
• Мы не устраиваем собеседований, но остаются только те, кто нам подходит.
• Если человек не подходит нам, он сам хочет уйти без проволочек.
• Мы не проводим обучающих курсов, но новые сотрудники сами получают необходимые знания.
• Новички отнимают время у опытных сотрудников, но те все равно хотят их обучать.
• Мы не тратим ресурсов на создание системы обучения, а она функционирует.
• Мы готовы тратить деньги на обучение каждого сотрудника, но они сами не хотят тратить наши деньги.
• Обучили одного сотрудника – знания получили все.
• Полученные знания внедряются моментально.
• Устаревшие, неэффективные знания и правила сами отпадают.
• Чем выше квалификация сотрудника, тем больше он приносит денег и тем ниже у него зарплата.
Парадоксы педагогической техники
Чтобы научиться строить парадоксы, важно набить руку, формулируя задачи в самых разных областях.
Обучение в школе является очень сложным и важным процессом – как для учителя, так и для учеников. Современная технология обучения была заложена еще в Средние века. Сегодня со всех трибун раздаются призывы к совершенствованию образовательных методик, и преимущество получают страны с сильным образованием.
Поэтому сделаем отступление и от бизнес-задач перейдем к педагогическим. Представленные в данном разделе парадоксы и решения разработал А. А. Гин – мастер ТРИЗ, специалист по применению ТРИЗ в области образования, вице-президент Международной ассоциации ТРИЗ по вопросам образования, автор и редактор более 40 работ для педагогов и детей.
Парадоксы педагогической техники
• Чем выше эффективность учителя, тем меньше он устает.
• Творческий урок, но сделанный по шаблону.
• Домашнее задание проверяется у каждого и всегда, но без затрат времени и труда учителя.
• У доски отвечает один, но работает весь класс.
• Учитель не следит за учениками, но те не списывают.
• Ученики сами обучают друг друга, но эффективность при этом выше.
• Ученики сами ставят себе объективные оценки и проверяют свои контрольные.
• Преподавать с ошибками, чтобы учить правильно.
• Ученики учат учителя и ставят ему оценку.
Один из важнейших элементов учебного процесса – фактологический диктант. Он проводится по базовым вопросам, среди которых – одно-два задания из предыдущих тестов, на повторение. На партах только чистый лист и ручка. Работа ведется в высоком темпе: здесь нет необходимости в размышлении, должна работать память.
