• Мотивация нулевая, а работа кипит.
• Денег не платим, а все хотят работать. Чем меньше платим, тем больше хотят.
• Чем труднее/неприятнее задание, тем больше желающих его выполнить, тем больше энтузиазм.
• Чем нуднее работа, тем интереснее она людям. Заманчивая рутина.
• Коллектив недоволен задачей, но ее выполняет. Чем больше недоволен, тем лучше результат.
• Чем меньше перспектив для роста, тем больше мотивация.
(Если мы сильно замотивируем сотрудников, то повысим производительность и улучшим качество, но увеличим затраты.)
Комфорт сотрудников – производительность и качество
• Чем больше сделано, тем меньше усталость. Чем больше люди работают, тем более отдохнувшими они себя ощущают.
• Коллектив сам просит ужесточения условий работы, чтобы улучшить результат.
• Люди выполняют только знакомые операции, при этом активно развиваются.
Атмосфера в коллективе – производительность и качество
• Чем выше конкуренция, тем лучше климат в коллективе.
• Чем более разные и психологически несовместимые люди, тем сплоченнее коллектив.
• Личные отношения максимально развиты, но все решения принимаются, исходя из объективных критериев.
• Все свободно выражают свои эмоции, при этом никто не обижен, и работе это не мешает.
Руководство
• Начальники никого не хвалят, но все подчиненные чувствуют себя поощренными.
• Подход стандартный к каждому, но все чувствуют себя индивидуально обласканными.
• Управляющие персоналом, не прикладывая специальных усилий, знают все важные новости (без посторонней помощи).
Избыток/недостаток ресурсов
• Ресурс ограничен, но его всем хватает.
• Каждый ресурс используется всеми, в любое время, но к нему нет очередей.
• Ресурса вовсе нет, но все им пользуются по мере надобности.
Квалификация сотрудников – качество продукции/услуг
• Квалифицированная работа делается очень качественно неквалифицированными сотрудниками.
• Чем ниже квалификация сотрудников, тем лучше результат.
• Берем молодых и неопытных, а они работают как матерые.
Контроль и информирование – организация и порядок
• Никого не контролируем, но всё идет по плану.
• Правил, запретов, инструкций и контроля нет, но никто технологию не нарушает.
• Никому не дается задание, но все заняты правильным делом.
• Полномочия и задания сами собой распределяются по коллективу.
• Информирования никакого, но все мгновенно в курсе всех важных событий.
• Никто не систематизирует документы, но любой всегда может их найти.
• Нулевые затраты времени на делопроизводство, но все документы в порядке.
• Никто ни перед кем не отчитывается, но взаимодействие полное.
• Мы не проводим оценку эффективности и не делаем оргвыводы, но нерадивые сотрудники сами уходят из компании.
• Чем шире сеть, тем точнее следование стандартам.
Затраты – результат
• Чем меньше усилий, тем лучше результат.
• Работа еще не началась, а результат уже достигнут.
• Все отдыхают, но работа идет.
• Сотрудники платят компании за возможность поработать.
Подбор персонала
• Мы никого не ищем, но те, кто нам нужен, сами к нам приходят.
• Подходящие кандидаты сами хотят у нас работать и находят нас, а неподходящие не хотят.
• Люди увольняются из компании, но их вклад в работу остается.
• Человек уволился, но все равно помогает работать.
• Количество сотрудников уменьшается, а возможности компании растут.
Проблемы, связанные с управлением
Неэффективные совещания
Совещания, особенно те, что проводятся слишком часто, нередко не только не дают результата, но и иногда даже становятся преградой на пути к успеху. Без совещаний, конечно, не обойтись: они позволяют решить важный вопрос, скоординировать шаги, подвести промежуточные итоги, познакомиться с мнением коллег и получить экспертную оценку, скорректировать планы, провести мозговой штурм и т. д. Но в то же время у них есть немало минусов:
• перекладывание ответственности;
• нерешение проблем – поговорили и разошлись;
• оттягивание решения;
• участие лишних людей;
• неструктурированность;
• если слабый модератор, то лишние потери времени и сил.
Как провести правильное совещание?
Парадоксы
• Задача сама регулирует состав участников и регламент совещания.
• В совещании участвуют не люди, а только их экспертные оценки, их опыт.
• Только те проблемы, которые достойны внимания, сами выносятся на совещание.
• Необходимые участники совещания определяются сами.
• Роли участников совещания распределяются автоматически.
• Совещания нет, а результат получен.
• Вся работа – это непрерывное совещание с хорошими итоговыми решениями, но совещаний как таковых не происходит.
• Чем короче совещание, тем лучше решение.
• Мгновенное совещание. Все совещания мгновенны.
Пример № 1. Традиция проводить совещания стоя зародилась в Японии. Сейчас этот способ распространен в Европе и США. ИКР получен – участники сами хотят решить вопросы оперативно.
Британский предприниматель, глава компании Virgin Ричард Брэнсон рассказал в корпоративном блоге о том, почему старается не проводить деловые встречи за столом переговоров. Некоторые совещания требуют сложных презентаций и дополнительных материалов. Однако, считает Брэнсон, редко одна тема требует, чтобы ее обсуждали дольше пяти-десяти минут. Он полагает, что, совещаясь стоя, люди принимают решение быстрее и не засыпают. Предприниматель также отмечает, что по возможности он проводит совещания на ходу: «Это хороший способ держать себя в форме»
[102].
Пример № 2. В одном африканском племени собрания проводят, стоя на одной ноге
[103].
Пример № 3. В американской компании мягкие кресла в зале заседания заменили на твердые. В результате совещания стали занимать в среднем на 40 % меньше времени. Таким образом, для того чтобы достичь цели – сократить продолжительность совещаний, в качестве точки приложения усилий была выбрана не сознательность участников, а их физическое удобство. В данном случае это оказалось более эффективным
[104].
