В конце первого года обучения по программе MBA я обратился в The Wall Street Journal с заявлением о приеме меня на летнюю работу. Ответа я так и не получил. Я был раздавлен, но у меня появилась возможность пройти стажировку в консалтинговой фирме. Конечно, это не The Wall Street Journal, но я знал, что смогу многому научиться, помогая клиентам решать проблемы, и надеялся, что это еще больше повысит мою привлекательность как сотрудника для столь любимой мною газеты. Затем другая консультационная компания предложила заплатить полную стоимость моего второго года обучения в Гарварде, если я приду к ним работать после окончания университета. У нас было так плохо с деньгами, что я решил принять это предложение – думая, что это позволит мне продолжить изучение бизнеса, а затем я смогу вырваться на свободу, чтобы начать свою карьеру в The Wall Street Journal. Это была моя спонтанная стратегия.
К несчастью для моего преднамеренного плана стать редактором The Wall Street Journal мне нравилась работа консультанта, которую я выполнял. Но спустя пять лет, как раз тогда, когда мы с Кристин подумали, что пришло время карьеры журналиста, в нашу дверь постучал мой друг и предложил мне основать с ним компанию. Я с большим энтузиазмом отнесся к перспективе заняться собственным бизнесом и самостоятельно решать проблемы, которые я решал вместе с моими клиентами последние несколько лет. Я не хотел упускать такой шанс. Кроме того, если бы я мог сказать редакторам The Wall Street Journal, что сам основал компанию и управлял ею, то это еще больше расчистило бы мне путь.
Мы сделали нашу компанию публичной в середине 1987 г, незадолго до «черного понедельника». С одной стороны, нам повезло: нам удалось привлечь капитал до биржевого краха. Но, с другой, наш выбор времени для продажи опциона был ужасным. За один единственный день стоимость наших акций упала с $10 до $2. Суммарная рыночная стоимость нашей компании стала такой низкой, что ни один крупный институциональный участник рынка не стал бы вкладывать в нее деньги. До этого мы планировали финансировать наш план дальнейшего развития за счет привлечения еще одной серии инвестиций. Однако без этого финансирования мы стали уязвимы. Один из наших первых инвесторов продал свои акции другой венчурной компании, что обеспечило ей долю в акционерном капитале компании, достаточную для того, чтобы определять наше будущее. Руководитель этой компании хотел видеть на месте генерального директора своего человека – и я был уволен.
В то время я об этом не знал, но эти события положили начало третьему этапу моей спонтанной стратегии.
За несколько месяцев до увольнения я обсудил с парой старших преподавателей из Гарвардской школы бизнеса еще одну возможность, о которой помнил: может быть, я способен стать хорошим преподавателем. Оба сказали, что не видят к этому препятствий. Так я оказался на перепутье. Пришло ли время реализовать мою первоначальную преднамеренную стратегию стать редактором в The Wall Street Journal? Или мне следует попробовать себя в области образования? Я поговорил еще с парой преподавателей, а в воскресенье вечером, как раз на той неделе, когда я потерял работу, один из них позвонил мне и спросил, не могу ли я прийти на следующий день. Он сообщил мне, что, несмотря на то, что учебный год уже начался, ради меня они рискнули и вынесли крайне необычное решение: немедленно принять меня в докторантуру. Через неделю после увольнения, в возрасте 37 лет, я еще раз стал студентом. Спонтанная стратегия снова перешла дорогу моей преднамеренной стратегии.
После того как я закончил докторантуру и начал работать преподавателем, я время от времени сталкивался с необходимостью быть зачисленным в штат. В такие моменты я думал о том, что, хотя преподавание вошло в мою жизнь через внезапно открывшуюся дверь, душой и сердцем я ощущал потребность сделать этот новый путь своей преднамеренной стратегией. Я понимал, что для достижения успеха в этой области я должен полностью на ней сфокусироваться. Именно так я и сделал.
Сейчас, дожив до 59 лет и посвятив 20 лет преподаванию, я все еще время от времени задумываюсь о том, не пришло ли, в конце концов, время попытаться стать редактором The Wall Street Journal. Преподавательская деятельность стала моей преднамеренной стратегией – и будет ею оставаться до тех пор, пока я буду продолжать получать удовольствие от того, что делаю. Если 30 лет назад я и представить себе не мог, что окажусь на месте преподавателя, то кто же сегодня может знать, что ждет меня за поворотом?
Что должно подтвердиться, чтобы все сработало?
Конечно, очень просто сказать, что человек должен быть открыт для новых возможностей. Гораздо труднее понять, какой стратегии лучше следовать в данный момент. Является ли текущая преднамеренная стратегия лучшим курсом для движения вперед или пришло время применить другую стратегию, формирующуюся непосредственно сейчас? Что происходит, если перед человеком возникают сразу десять возможностей? Или если одна из них требует значительных вложений только ради того, чтобы выяснить, будет ли это занятие доставлять вам удовольствие? Вряд ли кто-то захочет пройти обучение в медицинской школе, чтобы понять, что у него нет желания быть врачом. Так что же можно сделать, чтобы разобраться с тем, что лучше всего подойдет именно вам?
Существует инструмент, способный помочь вам проверить, что более продуктивно – ваша преднамеренная стратегия или новая спонтанная. Для этого вы должны четко сформулировать, какие предположения должны подтвердиться, чтобы конкретная стратегия достигла своей цели. Ученые, которые описали этот процесс, Иэн Макмиллан и Рита Макграт назвали его «планированием по принципу раскрытия», но, возможно, будет проще сформулировать это в виде вопроса: «Какие факторы должны быть подтверждены, чтобы это сработало?»
Однако, как бы просто это ни звучало, компании редко задают себе этот вопрос, размышляя над новыми возможностями. Вместо этого они часто с самого начала неумышленно направляют ход вещей в сторону провала. Они принимают решения начать инвестирование, основываясь на первоначальных прогнозах о том, что должно произойти, но в дальнейшем никогда не проводят фактическую проверку их правильности. Таким образом, в отдаленном будущем им придется подгонять прогнозы и предположения к тому, что происходит в реальности, и это вместо того, чтобы сделать обдуманный выбор и проверить его до того, как все зайдет слишком далеко.
Как обычно работает такой несовершенный процесс? Приведем пример.
Сотрудник или группа сотрудников придумывают инновационную идею для нового товара или услуги; они от нее в восторге и хотят, чтобы коллеги разделили с ними это чувство. Но чтобы убедить высшее руководство в том, что эта идея обладает потенциалом, они должны представить бизнес-план. Они прекрасно понимают, что для получения одобрения руководства было бы хорошо предоставить ему надежные расчеты – однако сотрудники компании часто не имеют реального представления о том, как отреагируют на эту идею покупатели, какими окажутся истинные расходы и т. д. Поэтому они определяют это приблизительно – делают предположения. Нередко разработчикам приходится возвращаться к плану проекта, чтобы внести изменения в свои предположения. Однако только в редких случаях это происходит из-за того, что они узнали новую информацию. Напротив, инноваторам и менеджерам среднего звена, как правило, хорошо известно, как должны выглядеть расчеты, чтобы их предложение было профинансировано, поэтому нередко они вынуждены вновь и вновь возвращаться к проекту и «улучшать» свои предположения, чтобы получить разрешение на реализацию своей идеи.
