Многие компании копируют подобный образ мыслей. В бизнесе «испытание» – это то, что показывает резюме: с его помощью вы можете сказать, способен ли кандидат добиться успеха на новой должности, требующей напряжения всех сил. В основе этого представления лежит убеждение в том, что лучшие кандидаты смогли достичь столь многого благодаря врожденному таланту; что все их таланты представляют собой качества, которые были присущи им от рождения, оставаясь в латентном состоянии в ожидании того момента, когда они будут использованы и доведены до совершенства. Специалисты по подбору персонала ищут тех кандидатов, которые шли от успеха к успеху, что является своего рода бизнес-вариантом проверки для летчиков-испытателей. На бумаге лучшие кандидаты всегда выделяются на фоне остальных. Они обладают тем, что Вульф назвал «нужной вещью».
Однако если кандидат всегда продвигался по службе горизонтально или получал назначения на должности, которые не выглядят как движение вверх по карьерной лестнице, многие специалисты по подбору персонала предполагают, что у этого человека нет «нужной вещи»; словно компании, в которых они работали, указывают на то, что они достигли предела своих возможностей.
Если поиск «нужной вещи» считается хорошим способом для выявления таланта, то почему же так часто руководители с прекрасным послужным списком в одной компании приходят в другую только для того, чтобы сразу же потерпеть оглушительную неудачу и быть выставленным за дверь? Здесь явно что-то не так. Идея о том, что некоторые люди обладают врожденными талантами, которые достаточно выявить, оказалась ненадежным средством прогнозирования успеха в бизнесе. Компании используют то, что кажется им логичным списком критериев для отбора лучших кандидатов, но это неправильный список.
Несколько лет назад во время проведения программы обучения руководителей, в которой принимали участие тысячи топ-менеджеров из самых разных компаний, в рамках опроса я задал следующий вопрос: «Какой процент из всех тех людей, которых вы приняли на работу или перевели на должности, связанные с определенной ответственностью, стал результатом действительно верного выбора? Какой процент из них выполняет свою работу надлежащим образом? И сколько из них не справились с работой, на которую их нанимали или продвигали?» Оказалось, примерно в трети случаев это был отличный выбор; 40 % сотрудников соответствовали предъявляемым им требованиям и примерно в 25 % случаев выбор оказался ошибочным.
Другими словами, типичный менеджер совершает множество ошибок. Он может стремиться к полному отсутствию дефектов в процессе производства или предоставления услуг, однако 25 %-ный показатель «дефектов» в выборе правильных людей – что многие рассматривают как свою самую главную обязанность – почему-то считает приемлемым.
Итак, если подбор на основе поиска «нужной вещи» не позволяет прогнозировать будущий успех, то с помощью чего можно это сделать? Я потратил много времени на попытки разработать теорию, которая помогла бы моим студентам избежать подобных ошибок в выборе персонала. В ходе этих поисков я читал одну за другой книги, в которых все идеи сводились к общим рассуждениям. Во всех этих книгах было написано о необходимости иметь «правильных людей на правильных местах в правильное время» и приводились примеры успешных компаний в качестве основы для «правил», объясняющих, как это сделать. Авторы большинства из прочитанных мною трудов полагали, что выбор, который сделала одна успешная компания, будет работать для всех. «Если вы будете брать на работу такой тип людей, которых нанимала успешная компания XYZ Inc., – то тоже достигнете успеха».
Это неудачный способ. Это вообще не теория. Большинство из этих выводов основываются на пересказах и слухах.
Так было до тех пор, пока я не натолкнулся на работу, которая первоначально была изложена Морганом Макколлом, профессором Университета Южной Калифорнии, в книге под названием «Птицы высокого полета» (High Flyers). И тогда я наконец нашел теорию, которая могла помочь людям в будущем принимать правильные решения о том, кого нанимать на работу. Она объясняла, почему так много менеджеров совершают ошибки при подборе персонала.
Макколл придерживается совершенно иного мнения по поводу «нужной вещи». Притом что никто не отрицает, что летчики-истребители, описанные Вульфом, могли быть лучшими из лучших, теория Макколла предоставляет нам причинное объяснение того, почему это именно так, а не иначе. И это не связано с тем, что они от рождения обладают незаурядными навыками. Напротив, они совершенствовали их на протяжении всего жизненного пути, переживая опыт, который учил их справляться со сбоями или чрезмерным напряжением в ситуациях, когда игра идет по-крупному.
Теория о «нужной вещи» перечисляет навыки, которые скоррелированы с успехом. Это (если воспользоваться описанием теории, обсуждаемой нами ранее) попытка увидеть, обладают ли претенденты на работу крыльями и перьями. Модель школы опыта предполагает выяснение того, умеют ли они на самом деле летать и если да, то в каких условиях. Эта модель помогает определить, действительно ли на своем прежнем рабочем месте человек справился с проблемой, похожей на ту, которую ему предстоит решать сейчас. Если воспользоваться языком теории возможностей, то это поиск способностей, связанных с процессами.
В отличие от модели «нужной вещи» теория Макколла не основывается на идее о том, что великие руководители таковыми рождаются. Напротив, их способности развиваются и формируются благодаря опыту, получаемому ими в жизни. Требующая напряжения работа, неудача при руководстве проектом, назначение, связанное с новой сферой деятельности компании, – все это становится «учебными курсами» в школе опыта. Навыки, которыми обладают – или не обладают – руководители, в значительной степени определяются тем, какие «учебные курсы» они прошли или не прошли на своем жизненном пути.
«Нужная вещь» – это вовсе не «то, что надо»
Лишенный возможности использовать теорию Макколла, я долгие годы совершал ошибки при оценке руководителей и делал это гораздо чаще, чем мне бы этого хотелось. Так, я потерпел подобную неудачу, когда руководил компанией CPS Technologies, которая производила продукцию из высокотехнологичных керамических материалов, таких как оксид алюминия и нитрид кремния. После двух лет работы компании мы были готовы перейти к производству первых образцов нашей продукции, поэтому решили, что нам нужно нанять вице-президента по производству. Ни я, ни мои коллеги-профессора из Массачусетского технологического института никогда раньше не занимались расширением границ производственных возможностей. Именно это и должно было стать главной обязанностью вице-президента на тот момент – вывести наше производство из стен лаборатории и перенести его на новый завод, который находился примерно в пяти милях от нее.
После трех месяцев поиска мы сузили круг претендентов до двух человек. Один из наших вкладчиков, входивший в состав совета директоров, порекомендовал кандидата А – очень способного человека, работавшего исполнительным вице-президентом по производству в одном из подразделений транснациональной компании. Мы восхищались качеством их продукции, включавшей в себя очень сложные продукты из диоксида циркония, которые могли выдержать быстрые перепады температуры. Кандидатом Б стал начальник Рика, одного из наших самых уважаемых инженеров. Рик очень рекомендовал его. Кандидат Б активно работал на переднем крае своей компании, и это было заметно: у этого парня в буквальном смысле слова была грязь под ногтями. Он только что закрыл два завода, изготавливавших по традиционной технологии керамическую продукцию типа систем электрической изоляции с использованием оксида алюминия, рядом с Эри (штат Пенсильвания). Он перевез значительную часть технологического оборудования с этих заводов в небольшой городок в Теннесси, где за три месяца до этого они открыли новый завод. У него не было диплома о высшем образовании.
