1. Не разрабатывайте индивидуальные решения. Чем более стандартным будет ваше решение, тем меньше будут ваши затраты и выше шанс на долгосрочное сотрудничество с поставщиком решения. Сегодня мы все извлекаем выгоду из открытых, основанных на стандартах технологий. Давайте продолжать в том же духе, пока это имеет смысл.
2. Четко определяйте ожидания. Ясно очерчивайте свои цели, а также определяйте, зачем, почему и каким образом вы хотите их достичь. Учитывайте «беспокойства» всех участников процесса – как людей, так и организаций, которые они представляют. Удостоверьтесь в том, что ваши ожидания совместимы, даже если они не совпадают полностью.
3. Управляйте размером, размахом и этапами. Любой проект можно разбить на несколько отрезков. Над одними из них можно работать параллельно, в то время как другие необходимо обрабатывать последовательно. Это проверенный способ ускорить прогресс.
4. Сформируйте подходящую команду. Соберите разнородную команду, участники которой будут обладать наборами дополняющих друг друга навыков. Если вы организуете совместную разработку с несколькими другими организациями, они не должны быть вашими непосредственными конкурентами. Вам необходимо правильное сочетание точек зрения и взглядов, так что не чурайтесь людей с необычным опытом и странными личными качествами. Найдите баланс между творчеством и дисциплиной и определите правила коммуникации и динамики в команде.
5. Задайте нужный темп. Только что сформированные команды для совместной разработки могут предпочесть начать с малого, чтобы первый проект помог им должным образом сплотиться. Добившись первого успеха, команда сможет приступить к более серьезным проектам и взять на себя большие риски. Если что-то пойдет не по плану, найдите способ перегруппироваться и извлечь уроки из своих ошибок.
6. Обратитесь за советом. Обратитесь за помощью к людям, которые имеют опыт организации успешных инициатив по совместной разработке. Вам незачем повторять чужие ошибки, на которых можно научиться.
7. Измеряйте прогресс. Совместная разработка порой бывает беспорядочной, но это не значит, что в команде должны царить хаос и анархия. Держите руку на пульсе, используя необходимые метрики и отслеживая KPI.
8. С самого начала привлекайте пользователей. Не считайте, что знаете, чего хочет пользователь. Привлекайте потребителей к процессу разработки, чтобы получать обратную связь по каждой идее, и со всей серьезностью относитесь к пользовательским отзывам. Символическая обратная связь бесполезна.
9. Проявляйте гибкость. Не цепляйтесь за идеи, которые не работают. Своевременно корректируйте свой курс. Иными словами, не прикипайте к конкретному подходу или идее, пока они не зарекомендуют себя на практике. В мире стартапов мы называем этот момент «пивотом». Большинство стартапов совершает один пивот за другим, переключаясь с одной идеи или проблемы на другую, пока не найдет работающую комбинацию. Так что будьте готовы к пивоту при внедрении IoT в свою организацию.
Препятствия переменам
Переменам мешают два типа препятствий: стратегические и тактические. Давайте рассмотрим оба.
Стратегические препятствия
Здесь ключевая проблема заключается в том, что руководство не понимает, насколько серьезны происходящие изменения. Если топ-менеджеры не видят, что творится нечто важное, если они не понимают, что это и каковы последствия, то вам придется все им объяснить. (Надеюсь, эта книга поможет вам справиться с этой проблемой.) Если эти менеджеры не замечают тектонических сдвигов вокруг, они не предоставят необходимую поддержку тем из вас, кто понимает ситуацию и хочет незамедлительно приступить к разработке стратегии, планированию и осуществлению первых проектов. В конце концов, вам необходимо открыть им глаза и заручиться их поддержкой, потому что иначе не добиться успеха на пути к IoT. Вам стоит потратить силы и время, чтобы склонить на свою сторону хотя бы одного топ-менеджера вашей организации еще до запуска первого, небольшого проекта IoT.
Следующий шаг – понять, как изменится ваш бизнес, когда экономика IoT наберет обороты. Мы уже обсуждали трансформацию автомобильной промышленности. Там предприниматели все чаще считают себя частью крупной отрасли мобильности, а не узкой автомобильной отрасли. Их представления меняются, и открываются возможности для новых решений. К примеру, они могут решить внести изменения в механизм разработки продуктов, инвестировать в услуги мобильности или сформировать собственный парк беспилотных автомобилей и грузовиков. Подобным образом транспортные компании – грузоперевозчики, железные дороги и авиакомпании – могут принять во внимание влияние дронов.
Такие мысли должны посещать руководителей компаний во всех отраслях. Как только это произойдет и начнутся соответствующие разговоры, можно обсудить множество возможностей:
• использование данных;
• новое понимание нормы управляемости;
• новые среды совместной разработки;
• новые типы партнеров, новые и/или видоизмененные отношения;
• управление изменениями;
• переосмысление отношений с текущими партнерами;
• пересмотр комплексных закрытых подходов;
• развитие более свободных, гибких и дешевых отношений с партнерами;
• поиск многоплатформенных решений;
• формирование экосистемы IoT, присоединение к экосистеме;
• оценка глобальных и местных партнерств;
• подготовка к адаптации отношений и альянсов.
Тактические препятствия
Я не раз упоминал о тактических препятствиях на страницах этой книги, поэтому надеюсь, что они вам уже знакомы. Однако вам придется обдумать их в контексте цельной, стремительно развивающейся картины IoT. К этим препятствиям относятся:
• безопасность, конфиденциальность (подробнее в главе 9);
• интеграция, поддержка и миграция старой инфраструктуры и систем;
• качество данных, управление данными;
• поступление данных в реальном времени или партиями, недостаток данных, данные с коротким сроком хранения;
• разработка программного обеспечения, разработка кода, адаптируемость;
• развитие навыков сотрудников; наем, обучение и удержание квалифицированной рабочей силы;
• перемены и трансформация; необходимость постоянного переосмысления собственной деятельности;
• формирование соответствующей экосистемы вокруг продукта или решения.
Само собой, за всеми этими препятствиями – как стратегическими, так и тактическими – стоит вопрос результатов. Он возникнет, как только вы внесете свое первое предложение в рамках IoT, и будет всплывать снова и снова. Перечитайте приведенные ранее соображения относительно результатов и окупаемости инвестиций и не стесняйтесь использовать в своих переговорах информацию из этой книги.
