– С кем вы уже познакомились? – спросил я.
– У меня было уже восемь встреч с основателями компании, и похоже, что у вас тут все очень запутано.
Савио работал в руководстве различных компаний в течение двадцати пяти лет, из них пятнадцать – в «General Electric», и, безусловно, привык к более структурированным организациям. Интервьюируя в «Алибабе», его перебрасывали от одного менеджера к другому без нормальных объяснений.
– Я не понимаю, почему все эти люди беседуют со мной. Довольно непривычно для будущего директора по производству проходить собеседование у своих потенциальных подчиненных. И похоже на то, что никто из них не понимает достаточно ясно, в чем заключается стратегия компании и ее приоритеты.
Я испугался, что мы уже отпугнули Савио, и, чтобы немного успокоить его, я вытащил папку с созданной мной организационной схемой «Алибабы», куда я также вложил несколько статей и основную информацию о компании, которую на тот момент можно было считать всесторонней. Он глубоко вздохнул и, показалось, слегка расслабился.
– Это уже восьмое интервью, и в первый раз я получаю хоть какое-то представление об «Алибабе», – сказал он. Могу себе представить, что с ним обсуждали на предыдущих встречах.
Савио успокоился и рассказал мне немного о себе. Он родился и вырос в Гонконге, учился в Лондоне, в конце концов вернулся в Китай и в восьмидесятых возглавил там принадлежавшее «General Electric» предприятие, производившее медицинское оборудование. В то время мало кто из жителей Гонконга соглашался работать в Китае, и поэтому ему поручали важнейшие задачи по организации перехода Китая от директивной экономики к рыночной. Я немного успокоился, когда услышал, что он работал в Китае еще до того, как это стало модным, и с легкостью приспосабливался к грубому и неожиданному окружению.
Савио был не единственным кандидатом на пост директора по производству, и сначала я решил, что он не лучший вариант. У него был теплый и веселый характер, что помогло бы ему легко влиться в коллектив, и седая лысеющая макушка, говорившая о большом опыте, но я опасался, что у него недостаточно опыта работы именно в нашей сфере и недостаточно решимости для того, чтобы навести порядок среди хаоса «Алибабы». Мне больше понравился первый кандидат, с которым я общался – сильный, храбрый до дерзости китайский менеджер из компании «Oracle», который, казалось, смог бы стать становым хребтом компании. Савио же казался слишком милым. Я рассказал о своих соображениях Джо.
– Тебе, значит, понравился этот парень из «Oracle»? – ответил мне Джо. – Я не думаю, что мы сможем его нанять. Он занимает очень высокую позицию в «Oracle», и будет нелегко убедить его перейти в такой маленький стартап, как «Алибаба».
Спустя несколько недель мы объявили о назначении Савио нашим новым директором по производству. А еще через несколько недель Савио уже поразил меня тем, с какой решительностью он сократил большинство оставшихся иностранных сотрудников компании. Сначала он уволил почти всех сотрудников в Гонконге, не тронув лишь тех, кто занимался финансами и управлением. Затем он уволил всех, кто еще работал в американском офисе, оставив там только несколько техников. Это было так неожиданно, что стало настоящим шоком, и я даже ощутил странное чувство одиночества от того, что те сотрудники, с которыми я раньше спорил, теперь исчезли. За исключением Абира в Европе и еще нескольких иностранцев, теперь я работал по большей части с теми, кто пришел сюда вместе со мной.
Какими бы болезненными ни выглядели эти сокращения, они были необходимы для того, чтобы остановить финансовое обескровливание «Алибабы». Джек должен был бы признать это раньше, но для этого понадобился человек со стороны, у которого не было личных отношений с сотрудниками. Пока он их увольнял, я приходил на работу и видел новые и новые пустые кресла, на которых раньше сидели мои коллеги.
Отказываясь от иностранных сотрудников, компания старалась поступить с ними честно. Им предлагали трехмесячную зарплату или же зарплату за один месяц плюс опционы на покупку акций в течение следующих двух лет. Большинство уволенных менеджеров были раздражены и не верили в будущее компании, поэтому выбирали трехмесячную зарплату. Никто не хотел остаться с ничего не стоящими акциями компании, которая, казалось, неудержимо двигалась по направлению к банкротству.
После массовых сокращений Савио совершил еще более символический жест, убрав двухъярусные кровати из основного офиса «Алибабы» в Ханчжоу.
– Это разрушает компанию, – пояснил он. – Если люди работают вот так, по двадцать четыре часа в сутки, то они просто выгорают. Мы должны давать им возможность проводить время с семьями и вести личную жизнь помимо работы в «Алибабе», или же они недолго тут продержатся.
Я понимал его логику, но меня волновало то, что он сокращал не только сотрудников, но и рабочие часы. Не хочет ли он внедрить в «Алибабе» корпоративную культуру большой компании, которой в нашем случае было бы не на что опереться?
Савио так быстро и решительно провел увольнения, что разрушил создавшийся образ нерешительного человека. Но ведь надо было не только сократить расходы, а еще и создать бизнес. Следующие действия Савио уже не произвели на меня такого же сильного впечатления. Вместо того чтобы взять компанию под уздцы, определить ее стратегию и начать двигаться вперед в соответствии с конкретным планом действий, Савио решил сосредоточить топ-менеджеров на медленном процессе определения миссии компании, ее видения и ценностей. «Разве мы уже не обсуждали эти вещи на протяжении целого года?» – подумал я. Если уж в чем «Алибаба» и была сильна, так это в разговорах о мечтах и ценностях. Мне казалось, что наша проблема заключалась как раз в том, что у нас было очень много высокопарных теоретических разговоров и недостаточно конкретных результатов на практике. У «Алибабы» прямо сейчас заканчивались деньги, и не следовало бы нам заняться чем-то другим, помимо записывания типичных корпоративных высказываний в презентациях «Power Point»?..
Через пару месяцев Савио приехал в шанхайский офис, где я тогда работал, чтобы показать нам очередную презентацию:
– За последнее время, как вы знаете, мы произвели много организационных перемен, сократив количество сотрудников и перенеся нашу деятельность в Китай, но мы хотели бы, чтобы все ясно поняли: перед нами открываются только два пути, вырасти или умереть. Мы все верим, что занимаемся долгосрочным бизнесом, и у нас есть одно преимущество перед иностранными конкурентами: наши расходы в Китае меньше, чем у них. И так как наши конкуренты каждый день погибают, то нам надо добиться только одного: оказаться последним выжившим.
Мы обсуждали это в последние месяцы с Джеком и другими основателями компании и выковали представление о назначении компании, о ее видении и ценностях. Сегодня я хочу рассказать вам о них.
Во-первых, предназначение «Алибабы»: облегчить процесс предпринимательства.
Во-вторых, видение «Алибабы»: стать партнером всех бизнесменов.
И, наконец, ценности «Алибабы»:
