• Выше всего стоят интересы клиентов.
• Верность своим принципам.
• Преданность делу.
• Готовность к переменам.
• Учи и учись сам.
• Работа в команде.
• Инновации.
• Открытость.
• Увлеченность.
Савио отошел от экрана и сделал драматическую паузу, чтобы дать нам всем возможность переварить услышанное. Я сидел молча и ощущал разочарование.
«И это все? – подумал я. – Прошло три месяца, и мы получили только это? Несколько трогательных слайдов в презентации о предназначении, видении и ценностях? Это же просто банальные высказывания, которым учат, когда ты получаешь MBA, а потом их пишут на корпоративных кружках для кофе.»
Савио же продолжал:
– Мы будем оценивать всех с точки зрения этих важнейших ценностей. С сегодняшнего дня в конце каждого квартала будут подводиться итоги работы всех сотрудников с помощью оценочной карточки. 50 % ваших баллов будут присуждаться на основе ваших способностей добиваться поставленных целей. Другие 50 % будут основываться на том, насколько хорошо вы впитали ценности «Алибабы».
Я начал кое-что понимать. Это все должно было быть частью общих перемен. Савио продолжал:
– И мы будем учитывать эти ценности в нашей новой системе приема на работу, оценивания, продвижения по службе и увольнения сотрудников. С сегодняшнего дня каждое решение по персоналу будет приниматься по системе «Два начальника и отдел по работе с персоналом». Для оценки работы каждого сотрудника будут приглашаться четыре человека: руководитель этого сотрудника, руководитель руководителя сотрудника и представитель отдела по работе с персоналом. Таким образом, мы обеспечим прозрачность и последовательность наших решений по персоналу во всей компании.
Я никогда до этого не работал в большой компании, и такая система оценивания сотрудников была для меня в новинку. Но она показалась мне разумной, и я понял, что организация и деятельность «Алибабы» начали приобретать форму.
– Кроме того, мы начинаем кое-что новое – будет два способа построения карьеры внутри компании: управленческая карьера для тех, кто хочет занять в нашей организации более высокое административное место, и карьера специалиста, которая даст возможность специалистам также подниматься на более высокие должности.
Эта мысль никогда не приходила мне в голову, но как только Савио произнес ее, она сразу показалась мне весьма разумной. В компании всегда стремятся переводить высококлассных специалистов, будь то программисты или графические дизайнеры на вышестоящие места руководителей соответствующих отделов. Большинство служащих хотят получать большую зарплату и добиться большего признания, и потому соглашаются. Но при этом не каждый квалифицированный специалист может стать хорошим руководителем. В «Алибабе» уже несколько раз совершалась эта ошибка, и в результате мы одновременно теряли выдающегося специалиста и приобретали ужасного руководителя. Обычно это неправильное распределение ролей продолжалось не слишком долго, и получивший неудачное повышение сотрудник либо сам уходил из компании, либо его вынуждали уйти.
Затем Савио сообщил о начале тренингов для сотрудников.
Сотрудники низшего уровня – например, отвечающие за продажи, – должны будут пройти тренинги, рассчитанные на разработку специальных навыков, необходимых для их работы в компании. Менеджеры будут участвовать в других тренингах, которые направлены на развитие их управленческих качеств. Кроме того, каждому новому сотруднику будет выделяться неделя для того, чтобы он познакомился с работой компании. Основой этих тренингов будет назначение «Алибабы», видение и ценности компании.
Когда Савио закончил свое выступление, я вполне оценил тот факт, что он переносил в «Алибабу» различные системы и способы работы с персоналом. Но учитывая то, что в «Алибабе» по-прежнему не было модели получения прибыли, это все равно показалось мне слишком легковесным. Сила «Алибабы» всегда заключалась в идеалах и мечтах. Савио просто помог руководству выразить и записать это. «Но важнее всех этих разговоров о подготовке персонала, – подумал я, – было бы разработать стратегию зарабатывания денег». А с этой точки зрения Савио, кажется, ничего особенного не предлагал.
Следующие несколько месяцев мы обсуждали различные способы получения прибыли. Мы не могли ничего заработать на своем сайте и поэтому обдумывали, не продавать ли нам предложения интернет-торговли местным властям в Китае, чтобы они создавали «Али-бейби», которые могли бы использовать местные бизнесмены как платформу для размещения в Интернете информации о своем производстве. Но после того, как мы постучались в несколько чиновничьих дверей, мы быстро поняли, что местные власти будут требовать взятки и откаты в обмен на покупку «Али-бейби», и отказались от этой мысли. Стратегия с «Али-бейби» могла бы спасти нас от банкротства, но могла и привести нас в тюрьму.
Пытаясь найти способ заработать деньги, мы заметили интересный тренд. Как раз в это время продавцы на Alibaba.com начали заключать сделки с зарубежными покупателями, которых они находили на нашем сайте, и списки их продуктов на Alibaba.com оказывались завалены все возраставшим количеством конкурентов, регистрировавшихся в «Алибабе». Так, например, первый пришедший в «Алибабу» производитель электрических скутеров получил множество запросов от заинтересованных покупателей со всего мира, не встретив никакой конкуренции, и совершенно не собирался платить «Алибабе» за полученные им бесплатные услуги. Но прошло время, и рядом с ним оказалось большое количество других продавцов, которые регистрировались на сайте и тоже размещали информацию о своих товарах онлайн. Продавцы начали просить дать им возможность заплатить нам за платный листинг их товаров, чтобы те появлялись в первых строчках результатов поиска. Получалось, что после того, как «Алибаба» в течение двух лет бесплатно оказывал услуги на сайте, мы достигли той критической массы, когда пользователи были готовы платить.
Наш разворачивавшийся отдел продаж заметил эту тенденцию и запустил продукт под названием «Китайский поставщик». За 2 тысячи долларов китайский экспортер мог быть представлен с помощью более привлекательной информации о компании, получить разрешение размещать большую товарную номенклатуру, чем обычный участник сайта, а также получить приоритетный листинг для всех своих товаров в поисковой системе «Алибабы». Для среднего производителя цена в 2 тысячи долларов была мелочью по сравнению с затратами на рекламу в дорогом издании или же на поездку в США или Европу для участия в торговой ярмарке, где он мог бы выставить свои товары. Реклама в журнале потеряет свою актуальность через месяц, а ярмарка продлится всего неделю, между тем Интернет давал продавцам возможность проводить собственную торговую ярмарку на сайте «Алибабы» двадцать четыре часа в сутки ежедневно.
Это была хорошая новость, но покупателям и продавцам все равно пока что не хватало доверия к анонимному и непонятному Интернету, особенно по сравнению с традиционными торговыми выставками, где они имели возможность встретиться с деловыми партнерами лицом к лицу. Тот факт, что пользователи были готовы платить «Алибабе» за привилегированный листинг, внушал потенциальным зарубежным покупателям некоторое доверие. Но у них все еще не было ответа на два ключевых вопроса:
