Занятия 7 и 8Цель: сформулировать список кратковременных, средних и отдаленных целей и создать план их достижения.
Ведущий: «Ценность планирования – не в содержании самих планов. Кто-то может спланировать не иметь никаких планов, так как чувствует, что не желает жить, зная, что он будет делать год за годом. Он считает лучшим планом неожиданность, спонтанность. Парадокс в том, что он достиг цели, он знает, что это лучший план его жизни, это тот стиль в жизни, который его устраивает. Это и есть цель нашей тренировки в планировании».
Ведущий чертит на доске таблицу, которую записывают участники.
Участникам предлагается очень подробно описать последний пункт – планы на ближайшее будущее. Желательно показать образцы: «Наташа хочет поступить на подготовительные курсы; улучшить отношения с родителями; подружиться с молодым человеком».
Начинать заполнение можно с любой части таблицы по собственному усмотрению. Важно подчеркнуть, что размышлять следует над будущей жизнью в целом, а не над тем, что надо для этого знать. Список должен включать личные и карьерные ожидания, это следует подчеркнуть, давая инструкцию. Не надо настаивать на обязательном заполнении всей таблицы, кто-то может решить подробно описать ближайшие 5 лет. Важно отметить, что человек обязательно меняется в своих качествах, отношениях, развивается и общество, в котором он будет жить. Необходимо напомнить, что информация, которую участники собрали о себе на предыдущих занятиях, может помочь сформулировать их цели и желания. Тут можно обратиться к окну Джогари, предложив заполнить его квадраты той информацией, которая была получена на предшествующих занятиях.
Например:
В течение 15–30 минут участники работают самостоятельно, заполняя таблицу. Затем на отдельном листе выписывают то, чего хотели бы достичь в течение ближайших 12 месяцев. И пытаются составить план действий, которые необходимы для достижения желаемого. Это сложная работа, и не следует ожидать ее конкретного завершения. Важно показать алгоритм ее выполнения и оказать помощь.
Можно обсудить план с группой и перечислить разные идеи и подходы. Здесь ведущий может предложить известные схемы, например мозговой штурм и т. п. Можно ознакомить участников с удачными вариантами действий, созданными в других группах или отдельными участниками.
Ведущий говорит о возможности получить индивидуальную консультацию у педагога-психолога и рассказывает о других доступных службах по профориентации. Затем подводятся общие итоги занятий. Ведущий подчеркивает, что важно знать свои желания и добиваться поставленных целей.
4.6.9. Консультирование в ситуации моббинга
Консультирование в ситуации моббинга пока практически не разработано.
Консультант может сформулировать основные рекомендации для клиента по выходу из моббинговой ситуации.
● Первый шаг: признать, что все происходящее – реальность, а не плод воображения. И все происходит не потому, что вы какой-то особенный. Аналогичные вещи в более жесткой или мягкой форме происходят со всеми новичками. Первые признаки часто незаметны, и человек не сразу понимает, что стал очередной мишенью моббинга. Хотя даже поняв, в чем дело, люди часто реагируют неадекватно.
● Не теряйте веры в свои силы. Моббинг направлен на то, чтобы вывести вас из равновесия. Постарайтесь не доставить им такого удовольствия. Вспомните, что вам удалось сделать в жизни, каких успехов вы добились, какие сложные ситуации преодолели. Не думайте, что вы остались совершенно одни и все от вас отвернулись. Многие по-прежнему вам доверяют – старые друзья, коллеги из других отделов, семья. Поэтому постарайтесь повысить свою самооценку.
● Не принимайте скоропалительных решений, даже если, как вам кажется, этого требуют обстоятельства. Подумайте, всей ли информацией вы располагаете, кто подталкивает вас сделать выводы быстро, почему этого решения ждут именно от вас.
● Не старайтесь перестроить всю работу, если руководство не ставит перед вами такой задачи. Даже если вы знаете более совершенные методы, формы отчетов и т. д., постарайтесь сначала установить доверительные отношения с коллегами, а потом вносите свои предложения.
● Выясните, какие традиции приняты в коллективе, – как принято обращаться друг к другу, к руководству, принято ли «прописываться», сдавать отчеты и т. д.
● Понаблюдайте за происходящим – кто с кем общается, ходит обедать или покурить, к кому обращаются за помощью, у кого спрашивают совета, что делают, когда опаздывают на работу, принято ли задерживаться после работы, использовать телефон в личных целях и т. д.
● Надо понимать, что далеко не каждое резкое высказывание в ваш адрес, не каждое указание на сделанные ошибки означают, что против вас ведется война.
● Если вы знаете, кто решил свести с вами счеты, то наверняка сможете выйти победителем. Однако для этого вы должны скрупулезно проанализировать поведение – как свое, так и соперника.
Следующие рекомендации можно было бы дать руководителям, подвергающимся моббингу:
● «Вливаясь» в новый коллектив или продвигаясь по служебной лестнице, не спешите сразу затевать революцию. Для коренных перемен, если они действительно необходимы, предпочтительнее эволюционный, а не революционный путь.
● Не стремитесь «войти в чужой монастырь со своим уставом». Другими словами, не старайтесь сразу же заставить всех работать по новым правилам, несмотря на то, что они кажутся вам более эффективными, чем те, которые приняты в данном коллективе.
● Не теряйте психологического равновесия в ситуации прессинга. Возможно, углубленный анализ покажет вам, что проблемы кем-то сознательно преувеличены, а на самом деле все не так плохо.
● Не принимайте скоропалительных решений в случае, если обстоятельства, как вам кажется, этого требуют. Возможно, кто-то специально подталкивает вас к заранее вырытой «яме».
● Не увольняйте никого «под горячую руку».
И все же чаще встречаются ситуации, когда «нездоровые» отношения в коллективе, постоянные жалобы и конфликты, мешающие нормальной работе, вынуждают руководителя принимать меры. От того, как он будет действовать в каждом конкретном случае, зависит и его авторитет.
Можно ли оставаться в стороне от выяснения отношений, влияющих на результаты работы, и конфликтов, которые не снимаются самостоятельно, без вмешательства «извне»? Однозначный ответ – все жалобы надо выслушивать, нельзя позволять конфликту разрастаться. Но вмешиваться ли в него самому или нет – это надо решать в каждом конкретном случае.
Количество желающих пожаловаться начальнику на коллег – точный индикатор психологического климата в коллективе. При нормальных отношениях люди открыто высказывают друг другу свои претензии. Но в первую очередь именно от личности руководителя зависит, будут ли к нему обращаться с жалобами. В целом наличие жалоб (в разумных количествах) должно радовать шефа: все-таки подчиненный пришел к нему как к последней инстанции и надеется выйти из кабинета с решенной проблемой. Производственные конфликты всегда должны решаться при непосредственном участии руководителя. Обратная ситуация свидетельствует о том, что начальника просто не замечают. А полное игнорирование конфликтов со стороны руководителя может привести к очень печальным последствиям, вплоть до развала коллектива.
