Исследуйте шесть рычагов полезности
Итак, полный покупательский цикл построен. Теперь команда может приступить к анализу шести рычагов полезности. Руководитель должен предоставить краткое описание каждого из них, как это будет показано ниже. Затем, последовательно передвигаясь от одного этапа цикла к другому, необходимо ставить те вопросы, о которых говорилось выше, а именно: «Какое самое серьезное препятствие в обеспечении [здесь необходимо указать соответствующий рычаг, например «потребительской продуктивности»] есть на каждом этапе?» и «В чем основные причины этого препятствия?». На первый взгляд, оба вопроса направлены на обнаружение одних и тех же проблем, но мы пришли к выводу, что наиболее содержательные ответы можно получить, если проанализировать оба аспекта.
В качестве иллюстрации, насколько неожиданной может оказаться полученная информация, давайте рассмотрим опыт одной мексиканской компании, торгующей мебелью. По сложившейся в этой отрасли традиции доставкой новой мебели покупателю считалась ее доставка до вестибюля его дома.
Значение рычагов полезности
Для получения четкого представления о том, что означают рычаги полезности, ознакомьтесь с кратким описанием каждого из них.
Потребительская продуктивность: все, что имеет отношение к эффективности (меньше времени, усилий и (или) денег) в процессе удовлетворения нужд потребителей.
Простота: все, что устраняет сложности (в том числе и ментальные трудности) при использовании продукта.
Удобство: когда и где мне необходим продукт – например, 24 часа в сутки 7 дней в неделю, на протяжении всего года.
Снижение риска: финансовый, физический и эмоциональный риск, в том числе репутационный.
Развлечение и имидж: это может быть общая эстетика продукта (осязаемая и неосязаемая), ощущение, характер и стиль, свойственные продукту.
Экологичность: этот рычаг связан с вопросами экологии. Является ли ваш продукт экологически безопасным? Отдают ли потребители предпочтение вашему продукту из-за высокой репутации вашей компании в сфере охраны окружающей среды? И так далее.
Выяснив, что под доставкой подразумевают покупатели (не только перевозку мебели к дому, но и подъем мебели из вестибюля в квартиру), команда поняла, насколько ограниченным является укоренившееся в отрасли определение и какие болевые точки оно создает. Многие из членов команды вспомнили истории о людях, которые вместе с друзьями и родственниками пытались внести новую мебель в квартиру после трудного рабочего дня. Тем не менее даже топ-менеджеры компаний руководствовались предположением, что все трудности ограничены лишь вопросом приобретения красивой новой мебели и ее расстановкой в комнате.
Подобные предположения – далеко не редкость. Большинство из нас считают, что решение вопросов со страховой компанией связано с волокитой, что заправка автомобиля не обойдется без задержки, что бутилированную воду трудно нести и хранить и что покупка утюга требует наличия громоздкой гладильной доски, для хранения которой трудно найти место… В процессе обнаружения препятствий на пути к полезности, существующих на каждом этапе покупательского цикла, возможны неожиданные открытия, способные удивить даже топ-менеджеров, считающих себя знатоками рынка.
Заполните карту потребительской полезности
В случае обнаружения препятствий на пути к полезности необходимо поставить символ «X» в каждой ячейке, где были найдены болевые точки. На рис. 8.2 представлена заполненная карта потребительской полезности бытовых фритюрниц, составленная командой Groupe SEB. На ней вы можете увидеть, что необходимо также указать причины каждого «X» – будь то в виде примечаний, как сделали мы на этом рисунке, или на отдельном листе бумаги. Очень важно перечислить причины, объясняющие существование каждой болевой точки.
Рисунок 8.2
Карта потребительской полезности электрических бытовых фритюрниц до появления фритюрницы ActiFry компании Groupe SEB
Используйте символ «О», чтобы обозначить ниши полезности, на которых в настоящее время фокусируется отрасль. Важно избегать расстановки символов «О» на основании лишь того, что отрасль слегка затрагивает соответствующую нишу. Чтобы этого не произошло, команде надо найти основной элемент полезности, на котором сфокусирована отрасль. Для этого следует вернуться к стратегической канве и определить ориентир: что предлагает отрасль с точки зрения потребителей? Выделите самый важный элемент полезности, которую получают потребители, используя ваш продукт. Например, команда Кристиана Гроуба из компании Groupe SEB обнаружила, что, несмотря на высокий уровень конкуренции, отрасль сфокусирована, по сути, на одной из 36 ниш потенциальной полезности – на эффективности в эксплуатации, иными словами, на создании недорогой, надежно работающей электрической фритюрницы для приготовления картофеля фри. На рис. 8.2 эта ячейка отмечена символом «О».
В процессе работы над картой напомните членам команды, что те факторы, которые в данный момент являются отрицательными, в будущем могут стать положительными. Дело в том, что, обнаружив отрицательные стороны продукта или услуги, сотрудники могут чувствовать дискомфорт или занимать оборонительную позицию. Вы должны напомнить им о возможностях, которые скрыты за выявленными болевыми точками, и объяснить, что того, на чем фокусировались ваша компания и отрасль (как и показала карта), могло быть достаточно в прошлом, но следование привычным фарватером не гарантирует процветания в будущем. Важно не оглядываться и, разумеется, не искать виноватых, а совместными усилиями нарисовать захватывающее будущее, а болевые точки дадут важные подсказки, как этого можно добиться.
По мере того как команда будет совершать переход к голубому океану, может возникнуть необходимость внести уточнения и коррективы в исходные идеи. Какие-то трудности, выявленные командой, могут оказаться менее важными, чем виделось изначально. Какие-то, не распознанные на начальном этапе, способны дать о себе знать и впоследствии стать довольно серьезными. Иногда после завершения работы над картой полезности один или два члена команды могут поставить полученные результаты под сомнение. В этом случае вам следует сразу же отреагировать на сомнения и выяснить у них, какой процент возможных ошибок их беспокоит – 100 %? Или 20–25 %? Наш опыт показывает, что чаще всего ответом на этот вопрос становится гораздо более низкий диапазон. Это подтверждает сделанные выводы: даже если допустить, что 20–25 % обнаруженных командой препятствий на пути к полезности установлены неверно или являются неполными, это не опровергает оставшихся 75 % выявленных трудностей. Итак, препятствия на пути к полезности существуют, и их обратная сторона – возможности для переосмысления игрового поля отрасли. Необходимо заверить членов команды, что они смогут подтвердить или опровергнуть укоренившиеся представления. Честное, прямое обсуждение рассеивает опасения и укрепляет уверенность в правильности выбранного курса. Например, в случае Groupe SEB команда подтвердила болевые точки, изображенные на рис. 8.2, а на следующих этапах обнаружила важные болевые точки, которые долго оставались незамеченными. В частности, что высокая калорийность картофеля фри не позволяет неклиентам стать постоянными клиентами отрасли.
