✓ для обучения студентов и слушателей, специализирующихся в области человеческих ресурсов;
✓ для проведения исследований, связанных с психоэмоциональным состоянием человека или группы лиц;
✓ для обеспечения контроля над эффективностью обучающих или тренинговых программ.
Мы развиваем Feel Good дальше. И готовы обсудить со всеми заинтересованными специалистами создание новых приложений и устройств на базе готовой платформы или принципиально новых устройств и программ.
Одним из таких направлений, над которым мы работаем, является создание IT-решения для установления связи эмоционального состояния коллектива и степени достижения ключевых показателей эффективности. На данную тему проведено научное исследование, доказавшее прямую связь между уровнем развития эмоционального интеллекта и уровнем достижения KPI в компании. Этому перспективному направлению – автор назвала его СЭМ (система эмоционального мониторинга) – отведена специальная глава в нашей книге.
А разговор о встрече эмоции и digital в этой главе закончим притчей.
...
Однажды ученик спросил Учителя:
– Может, не нужно так уж сильно стараться гасить и усмирять свои эмоции и страсти, может, просто дать им возможность выплеснуться, а потом самим успокоиться и потухнуть?
– Наши желания подобны огню, – сказал Учитель. – Если ему дать волю, он может сжечь все вокруг, причинив боль и разрушения. Но можно взять воду с глиной, перемешать их и, придав им форму кирпичей, просушить на солнце и соорудить из них печь. Тогда разожженный в ней огонь будет под контролем и его можно использовать для обогрева или приготовления пищи, не опасаясь пожара. И в том и в другом случае будет один и тот же огонь, разница лишь в умении или неумении управлять им.
Какой огонь для себя и своего бизнеса вы предпочитаете?
5.5. Огонь для вашего бизнеса
Американский менеджер Л. Якокка, которого любят цитировать всякий раз, когда речь заходит об управлении бизнесом, определил эффективность слаженной команды просто: «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте – люди. Если у вас нет надежной команды, то остальные факторы вряд ли будут способствовать успеху». Фраза стала классической, с ней не спорят, но между тем многие руководители компаний по-прежнему ежатся от холода, не зная, что еще можно подбросить в корпоративную топку, чтобы согреться и согреть. Классический набор горючего использован, а где взять новое?
По оценке участников круглого стола журнала HBR [73] , только один из пяти топ-менеджеров называет в качестве необходимой компетенции умение работать с людьми. Теоретики и практики в сфере управления давно сошлись во мнении: основной навык современного лидера – умение видеть и донести конечную цель до других. А формула рабочего времени успешного управленца выглядит так: 90 % времени – на работу с людьми; 10 % – на стратегию, контроль и административные вопросы. Перераспределение времени управленца – большое поле для будущих улучшений.
Есть замечательная притча про капитана корабля.
...
Плывет по морю корабль. Там есть команда, там есть матрос на палубе, там есть кочегар в кочегарке, там есть стюард в ресторане, естественно, есть капитан, который стоит на капитанском мостике. У него имеются определенные задачи: он должен проложить курс, удерживать корабль на этом курсе и привести в безопасную гавань. А у капитана есть переговорная труба, которая связывает его со всеми членами экипажа.
И только-только капитан собирается сверить курс, как оживает переговорная труба. Это кочегар из кочегарки. Говорит: «Капитан, уголь бросать в топку не успеваю». Капитан спускается в топку, засучивает рукава, берет совковую лопату и помогает кочегару бросать уголь в топку. С топкой все в порядке, только корабль отклонился от курса.
Капитан поднимается на мостик, только-только собрался сверить курс, оживает переговорная труба. Это стюард из ресторана. Говорит: «Капитан, не успеваю обслуживать пассажиров, их слишком много». Капитан спускается в ресторан, надевает белую куртку и помогает стюарду, и все пассажиры обслужены. Только корабль очень сильно отклонился от курса.
Капитан поднимается на мостик, только собрался сверить курс, оживает переговорная труба. Это палубный матрос. Говорит: «Капитан, не успеваю вымыть палубу, слишком большая». Капитан спускается на палубу, берет швабру, ведро и помогает вымыть палубу. И палуба чистая, только корабль плывет черт знает куда.
И так капитану все это надоело, что однажды он внес изменения в конструкцию трубы. И теперь никто не мог к нему обращаться, только он мог обращаться ко всем. И он обнаружил удивительную вещь. Он понял, что как только ставишь задачу, указываешь сроки и строго требуешь ее выполнения, то все справляются со своими обязанностями. А у него остается время выполнять свои обязанности, обязанности капитана, сверять курс, следить, чтобы корабль не сбился с него. И еще он обнаружил, что члены команды стали его больше уважать. Потому что они наконец-то поняли, что у них действительно есть капитан, который обеспечивает безопасность, который приведет корабль в гавань.
Ресурс эмоционального интеллекта в этом случае становится тем самым горючим, которого так не хватало. Управление бизнесом станет более простым и приятным, владелец бизнеса с удивлением обнаружит, что его дело теперь приносит не только деньги, но и драйв, удовольствие!
Вторым потребителем ресурса эмоционального интеллекта станут внутрикорпоративные коммуникации. Уже сейчас такие термины, как «управление гордостью» или «управление по гордости», стали новым течением во внутрикорпоративных коммуникациях. На эмоции сотрудников придется обращать все больше внимания, потому что у довольного работника уровень мотивации возрастает до 86 %. В менее «ответственных» компаниях, где персонал – «винтик в общей схеме», этот процент составляет лишь 37 %.
В третьем тысячелетии компании всерьез озадачились умением внушать гордость своим сотрудникам. Делается это в разных организациях по-разному. В Microsoft сотрудников приучают гордиться тем, что их продукцией пользуется весь мир и даже бабушки сотрудников, в Marriott – успехами в удовлетворении потребностей клиентов. Простое правило «Деньги привлекают и удерживают, а гордость мотивирует» работает бесперебойно.
Гордость за компанию, как оказалась, связана еще и с тем, что делает конкретная компания для своего региона, территории или страны. Сотрудники социально ответственных компаний вдвое чаще (82 %) считают свою компанию очень конкурентоспособной, чем их коллеги из менее «ответственных» организаций. Наша коллега, современная и прагматичная бизнесвумен, сотрудник центрального офиса «Газпроммедиа», с особым чувством вспоминала программу сбора новогодних подарков для детей подшефного детского дома: «Мы съездили в детский дом и расспросили детей, что бы они хотели получить от Деда Мороза на Новый год. Потом этот список вывесили на внутреннем сайте компании. Напротив каждого имени ребенка и подарка, который он хотел получить, оставили свободные графы. В эти графы любой из сотрудников мог вписать свое имя и таким образом принять на себя обязательство подарить маленькому одинокому человечку новогоднее чудо. Буквально через несколько часов свободных граф уже не осталось. Я была растрогана, испытала особое, очень сильное чувство гордости за своих коллег и всю нашу компанию».
