Чувство гордости за свою компанию становится лучшим двигателем морали и результатов деятельности. Компании, которым удалось достичь высокого уровня вовлеченности в социальные процессы своих сотрудников, являются гораздо более эффективными и генерируют высокий уровень лояльности среди работников. Еще один аспект: вовлеченные, вдохновленные, гордящиеся своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов фирмы о ее внутренней атмосфере и реальной работе.
Вовлеченные работники и единый коллектив – это не роскошь, а необходимость. Заинтересованные работники хотят, чтобы их работодатель преуспел, хотят остаться с ним и делать больше.
И есть еще одно важное обстоятельство, которого мы пока не касались: руководитель и коллектив влияют друг на друга, и порой весьма специфично. Характер этого взаимного влияния зависит от условий жизни и деятельности коллектива, деловых и личных качеств людей, уровня социальной зрелости коллектива, стиля работы его руководителя и т. п. Полномочия, полученные руководителем при назначении на должность, – всего лишь предпосылка влияния на коллектив. И последний также влияет на своего руководителя. И это влияние может быть очень разным.
В современных условиях взаимоотношения начальника и подчиненных больше напоминают взаимоотношения военнокомандующего и его войска, а не традиционную схему «я – начальник, ты – дурак». Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии выполнить работу своего подчиненного, так же как военачальник необязательно умеет вводить координаты в бортовой компьютер. В свою очередь каждый специалист зависит от руководителя. Ведь он задает направление деятельности, определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Необученная и бестолковая армия может свести на нет усилия самого лучшего маршала.
Но сейчас в «армии» многих бизнес-структур все меньше простых обычных «бойцов», «пехоты», а все чаще привлекаются высокооплачиваемые профессионалы-наемники. А эти востребованные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные средства производства – их знания. И для них, как и для многих других, деньги уже не являются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Но даже достойный уровень оплаты может считаться лишь необходимым фактором.
Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному! А одной и той же группой следует руководить по-разному в разных ситуациях! Все чаще служащими необходимо управлять как партнерами, а партнерство предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу, они могут только убеждать. И начинать придется не с вопроса: «Чего мы хотим?», а с вопросов: «Чего хочет другая сторона?», «Каковы ее ценности?», «В чем состоят ее цели?», «Каких результатов она хочет достичь?»
Многие теории управления персоналом в этой ситуации оказались малоэффективными. Возможно, скоро вообще придется отказаться от управления кадрами, а переориентироваться на управление эмоциями. Руководитель современной компании будет управлять, как дирижер, как генералиссимус Суворов или тренер футбольной команды. И здесь эмоциональный интеллект дает руководителю тот самый необходимый и достаточный ресурс, чтобы быть эффективным генералиссимусом или тренером.
Зацикленность на двух вопросах производительности и конкуренции часто только уводит нас в сторону от того, что действительно важно. Люди, их отношение к работе, отношения между собой, отношение к руководителю становятся главным в бизнесе. Стоит установить заставкой на ноутбук несколько важных правил:
✓ поведение людей нельзя привести к единому стандарту;
✓ люди не меняются, а если меняются, то не очень сильно;
✓ не стоит терять время на то, чтобы переделать людей;
✓ постарайтесь использовать то, что в человеке уже заложено.
Если вы хотите построить конкурентоспособную организацию, надрать зад ретивым конкурентам и при этом не выбиться из сил – помогите своим сотрудникам полностью раскрыться в том, что они делают хорошо. Вопрос об эффективности, успешности лидеров неизбежно приводит многих исследователей к пониманию важности распознавания и использования эмоций для руководителя. Если не учитывать эмоции, не опираться на общие ценности, то никакой самый лучший бизнес-план, никакая классная стратегия, написанная лучшими консультантами в мире, просто не помогут.
Эффективных компаний, объединенных общими ценностями, в России сотни. Как правило, такие успешные компании долго и сложно набирают людей, из тысячи кандидатов принимают двух-трех человек. Но эти люди – свои, имеющие одинаковые ценности, с ними управленец будет работать долгие годы.
Эмоционально интеллектуальный лидер отличается еще и тем, что умеет оставлять пространство для других членов команды, дает им возможность раскрываться. Он чуток к своим эмоциям и эмоциям членов команды. Такие руководители могут быть темпераментными или, наоборот, тихими и спокойными, но всегда – очень наблюдательными. Они наблюдательны к своему миру и поэтому четко различают свои эмоции и умеют их вызывать в нужный момент. Они умеют различать эмоции других людей, извлекать из них важную информацию, вызывать их, когда это необходимо. Руководители, обладающие высокоразвитым эмоциональным интеллектом, и их компании легче пережили кризис. Возможно, мир вообще бы не угодил в последний глобальный кризис, если бы таких руководителей было на порядок больше.
Резюме пятой главы
✓ Современные информационные технологии позволяют глубже понять природу эмоций и учиться правильно использовать их ресурс.
✓ Эмоции сотрудников компании, ее клиентов и партнеров напрямую влияют на эффективность бизнеса.
✓ Не стоит пытаться менять сотрудников, лучше изучать и рационально использовать их сильные стороны.
Глава 6. Система эмоционального мониторинга
6.1. Гибко, стремительно, творчески
Рискуем попасть в разряд капитанов Очевидность, но все же эту главу начнем с констатации: мы живем в эпоху стремительных качественных перемен. Создаются новые отрасли и разрушаются старые, цифровые технологии предоставляют неограниченный доступ к информации. Идеи и капиталы текут свободным потоком, а постоянные изменения стали нормой. Мы стремительно удалились от состояния стабильности и предсказуемости.
И в этот период стремительных и качественных изменений все старые технологии управления стали неэффективными. Все существовавшие системы управления, сменявшие друг друга, были эффективными для своего времени. С некоторой долей условности можно выделить четыре этапа в развитии этих систем:
