Мы работали с корпорациями, которые имели очень неопределенное чувство ПОЧЕМУ. Их руководство не интересовалось «второстепенными» вещами, такими как цель, причина или убеждение, и тем не менее в них всегда находились лидеры, которые верили в идеи предназначения и в своих группах тратили время на формулирование «вложенных ПОЧЕМУ».
Как и следовало ожидать, в этих группах наблюдалось поддержание высокого морального духа, они являлись наиболее производительными и инновационными и имели лучшие показатели постоянства кадров.
У Саймона Синека, основателя нашей компании, тоже есть свое ПОЧЕМУ: он стремится вдохновлять людей делать то, что их вдохновляет, чтобы вместе менять наш мир. Его ПОЧЕМУ является и нашим ПОЧЕМУ, мы все верим в эту всеобъемлющую миссию. Фактически в ПОЧЕМУ лежит основа нашего общего ви́дения – цель построения мира, в котором подавляющее большинство, просыпаясь ежедневно, будет с радостью приступать к работе. Мы хотим, чтобы каждый возвращался домой с глубоким чувством самореализации. Тем не менее внутри и нашей компании есть команды, которые работают вместе на регулярной основе. И со временем в них тоже сформировались свои субкультуры. Так, у группы, в которой мы, Петр и Дэвид, работаем, есть вложенные ПОЧЕМУ проливать свет на возможности вместе изменять наш мир. Это уникальный вклад нашей группы в более высокую цель компании. Книги Саймона, его беседы и семинары очень вдохновляют. Эта книга, как вы увидите, тоже в какой-то степени заключает наши вложенные цели: здесь мы показываем своим читателям способы обретения своего «я».
Давайте сделаем еще один шаг. Хотя вся наша команда разделяет все эти общие вложенные ПОЧЕМУ, каждый из нас занимает индивидуальную позицию в этом гнезде. И при этом каждый из нас вносит свой уникальный вклад в коллективное ПОЧЕМУ.
Например, все, что делает Питер, позволяет людям быть экстраординарными, чтобы они могли делать необычные вещи. Дэвид встает с постели каждое утро, чтобы побуждать других становиться лучше, чем вчера, побуждать людей приносить больше пользы миру. Мы оба дополняем ПОЧЕМУ нашей компании. Там, где Саймон зажигает искру, наша команда сияет светом пламени, и мы показываем людям, как вдохнуть жизнь в свою цель. Каждый человек в нашей компании знает как свое индивидуальное ПОЧЕМУ, так и вложенные своей команды и имеет общее видение, над которым все мы работаем, чтобы продвигаться вперед.
Вот несколько моментов, которые следует рассмотреть, прежде чем провести семинар в своей группе, если вы стремитесь определить ПОЧЕМУ всей организации:
•◦Если основатель компании по-прежнему входит в организацию, то определение его личного ПОЧЕМУ может стать удачным стартом. Основание организации было лишь одним из достижений, одним из действий, которые помогали вашему руководителю неосознанно претворять в жизнь свои ПОЧЕМУ. А потому точная формулировка сможет сориентировать в выборе ПОЧЕМУ и всю организацию. Мы провели несколько тестов, в ходе которых помогли определить личное ПОЧЕМУ основателю компании, а затем использовали «племенной» подход при работе с большей группой. Когда корпоративная культура сильна, даже удивительно, как сходны оказываются результаты.
МЫ ВХОДИМ В ДОВЕРИЕ
НЕ ТОГДА,
КОГДА ПРЕДЛАГАЕМ
ЛЮДЯМ ПОМОЩЬ,
А ТОГДА,
КОГДА ПРОСИМ
ПОМОЧЬ ИХ.
•◦Если основатель компании уже умер или недоступен для консультаций, «племенной» подход – это лучший способ для организации найти или заново открыть свое ПОЧЕМУ.
Если у организации не один основатель, выберите «провидца». Часто компании основываются парами, в которых обязательно есть «провидец» и «строитель», или же несколько «строителей». См. главу 12 книги «Начни с “Почему?”», чтобы узнать больше.
Вот некоторые конкретные ситуации, в которых подгруппа может рассмотреть возможность создания и формулирования племенного и вложенных ПОЧЕМУ:
•◦Когда сотрудники отдела или подразделения чувствуют, что формулирование их вложенных ПОЧЕМУ способно вдохновить их «племя» или компанию в целом. Помните, что вложенное ПОЧЕМУ всегда подчинено ПОЧЕМУ организации. Если подгруппа попытается выработать свое вложенное ПОЧЕМУ, не учитывая причин, по которым их группа существует в более крупной компании, она рискует прийти к противоречащим остальной части компании целям. Это вызовет путаницу. Вложенные ПОЧЕМУ должны всегда дополнять ПОЧЕМУ вышестоящей организации.
•◦Исключение из вышеприведенного утверждения возможно, если подразделение, отдел или средний управляющий внутри организации стремится найти ПОЧЕМУ своей подгруппы. Зачастую это происходит по причине незаинтересованности главы компании (иерархии) в формулировании общего ПОЧЕМУ. Если более крупная организация действительно потеряла свой путь и работает без четкого понимания ПОЧЕМУ, а высшее руководство не намерено заниматься поиском своей цели, любой член команды может стать лидером, присутствие которого необходимо. Хотя это и не идеально, но такое решение, как мы видели, способно побудить другие группы последовать примеру. В конце концов хвост начнет вилять собакой, и вся компания включится в процесс.
Также в организациях, упомянутых выше, часто блокируются актуальные потребности сотрудников, вследствие чего блокируются и их потребности в росте, развитии и самоактуализации. Все это признаки дисфункциональной структуры. Такое нередко бывает в результате слияния и поглощения компаний или любого другого схожего процесса. Вероятно, в этих случаях организации лишаются объединяющего чувства цели, что приводит их к «захвату» и навязыванию им чуждых интересов и ценностей определенными группами. Если вы столкнулись с подобной ситуацией, мы рекомендуем вам использовать «племенной» подход с меньшей группой внутри организации, которая сумела сохранить сильное лидерство и здоровую культуру. Помощь этой группе в формулировании ее ПОЧЕМУ может быть первым шагом к «вилянию собакой».
Если вы хотите узнать больше о «вилянии собакой», Саймон Синек освещает эту тему в седьмой главе своей книги «Начни с “Почему?”».
Открытие ПОЧЕМУ подгруппы внутри организации (т. е. вложенное ПОЧЕМУ) может повлиять на всю организацию, вдохновив ее на поиск своего ПОЧЕМУ. Когда одно подразделение начинает думать, действовать и общаться на основе ПОЧЕМУ, происходят позитивные изменения: производительность повышается, инновации развиваются, а текучесть кадров, как правило, снижается. Высшее руководство замечает эти перемены, впрочем, как и сотрудники других подразделений.
Как было уже не раз замечено, люди из «группы ПОЧЕМУ» начинали куда охотнее работать, нежели другие члены организации. После того как мы однажды провели тренинг по поиску группового ПОЧЕМУ для одного небольшого отдела, участникам тренинга начали звонить коллеги и спрашивать, нет ли у них каких-либо вакансий. Таким образом, мы видим, что хвост может заставить собаку двигаться, а небольшая группа вдохновленных и вовлеченных сотрудников вполне способна оказать положительное влияние на всю организацию.
