Но бывают и случаи, когда корпоративная культура обнаруживает свое абсолютное бессилие. В компании попросту не находится подходящей подгруппы для поиска «племенного» ПОЧЕМУ. В этих случаях единственное, что может спасти корабль, – сильное, дальновидное руководство. Крепкий лидер, даже если этот человек не является основателем компании, может дать немотивированной команде чувство цели.
Немаловажно также и то, что создание ПОЧЕМУ в организациях, где его не существовало раньше, разительно отличается от его изменения. ПОЧЕМУ компании состоит из культурных норм, общих интересов и прочных отношений, и новый лидер не может просто прийти и изменить эти вещи. Когда первоначальная цель оказывается полностью уничтоженной годами неудач и злоупотреблений, лидер должен предоставить новые ценности. Лучшим сценарием в этой ситуации станет формулирование лидером его индивидуального ПОЧЕМУ. Затем он сможет возглавить компанию на основе этого ПОЧЕМУ, и те, кто вдохновится им, станут его последователями.
Хотя и редко, но мы сталкивались с несколькими организациями, которые были полностью дисфункциональны и разбиты, где процветали страх, недоверие, паранойя и личный интерес. И поиск ПОЧЕМУ в этих компаниях всегда превращался в мероприятие по вентиляции, в ходе которого люди неконструктивным образом просто выплескивали свои разочарования, предрассудки и жалобы. Таким организациям мы, как правило, рекомендуем обращаться к стороннему консультанту, который может помочь руководителям определить основную причину большинства проблем. Только после того как этот глубокий анализ будет завершен, будет создано свободное пространство для эффективной работы над ПОЧЕМУ. Без этой предварительной работы поиск ПОЧЕМУ почти наверняка потерпит неудачу, и потом предпринять новую попытку добиться успеха будет гораздо сложнее. Проще с самого начала разобраться с любыми глубоко укоренившимися проблемами.
ИСТОРИЯ
Питер организовал поиск коллективного ПОЧЕМУ для компании La Marzocco. Перед началом семинара он поговорил с несколькими членами руководства об истории компании и ее основателях и узнал, что в 1927 году во Флоренции, в Италии, Джузеппе и Бруно Бамби создали La Marzocco, чтобы вручную делать эспрессо-машины. И уже в последующие десятилетия компания наняла специальную команду мастеров, которая стала образцом инноваций в отрасли.
Машины La Marzocco и по сей день собираются вручную, каждая из них имеет клеймо производителя и покупается поклонниками кофе, а также специализированными кафетериями по всему миру.
Для этой мастерской Питер тоже использовал «племенной» подход. Он услышал много историй от сотрудников, пытающихся сформулировать причину гордости La Marzocco. Он услышал, как кто-то сказал: «Мы – Rolls-Royce, специализирующийся на кофеварении, и нам поклоняются не меньше, чем Harley-Davidson». Люди говорили о невероятной гордости рабочих своим продуктом и о том, что уделяют одинаковое внимание как невидимым деталям, так и явственным, например, полировке нержавеющей стали корпуса. Они рассказывали конкретные истории успеха, когда клиенты оставались очень довольны их работой. Команда из отдела настройки вспоминала о машинах, дизайн которых они разрабатывали индивидуально для каждого заказчика, и о клиенте, у которого по такому случаю даже был вытатуирован логотип компании на руке. Питеру было ясно, что на мировом уровне La Marzocco делает нечто значимое как для клиентов, так и для сотрудников, но сформулировать это было непросто.
И тогда он подтолкнул участников семинара к тому, чтобы копнуть поглубже. Он сказал: «La Marzocco делает кофемашины. Это ЧТО вашей компании, но это не вся история. Цель La Marzocco не сводится к простому получению прибыли, точно так же, как и приготовление кофе не сводится к простым действиям: нажатию кнопки и ожиданию, пока выпадет пластиковая чашка, а затем польется напиток согласно выбранному режиму. Я думаю, что мы приближаемся к цели в тот момент, когда говорим о вкладе бариста, рассказывающих о выборе зерен кофе и разных способах их обжарки. Энергия появляется, когда мы говорим о владельцах машин – физических лицах или предприятиях, которые вкладывают в эти аппараты столько же страсти и заботы, сколько рабочие при их изготовлении. Есть что-то еще, давайте продолжим».
Один сотрудник поднял руку, чтобы поделиться историей, которая, по его мнению, действительно отражала философию La Marzocco. Он рассказал о мероприятиях, которые так или иначе были связаны с кофе, мероприятиях, которые спонсировала их компания. Каждое из них касалось тем лидерства, сообщества и устойчивого развития. Затем в этом контексте он припомнил конкретное событие в отеле Милана, фотовыставку, посвященную общине, которая выращивала кофейные деревья в Танзании. В тот день La Marzocco не просто пригласила своих клиентов и партнеров, но приветствовала в том числе своих конкурентов. Продумано было все до мелочей, и даже диджей, приглашенный с радиостанции в Сиэтле, был подобран неслучайно: его миссией было развитие глобальной общности через музыку. И, конечно же, был кофе. Отзывы свидетельствовали о том, что вечер действительно удался, но в первую очередь это произошло потому, что у людей было много возможностей для общения. «La Marzocco способствует сближению людей за чашкой кофе. Мы стремимся объединять вас и помогать вам наслаждаться жизнью». – сформулировал, наконец, один из сотрудников.
Это утверждение сопровождалось бурными овациями. Несколько человек подняли руки вверх и стали аплодировать.
К концу семинара сотрудники зачитали общую формулировку ПОЧЕМУ своей компании: развивать отношения, обогащая тем самым жизни других. Да, La Marzocco производит кофемашины. Это то, ЧТО они делают. Но ПОЧЕМУ они делают это – в большей степени связано с человеком и адресовано ему. Они одержимы идеей объединения людей, это и есть их цель, а кофемашины – это бизнес, который помогает ее достичь.
Теперь, когда мы четко определили, кем является ваше «племя», пришло время подготовить вас к мастер-классу по формулированию коллективного ПОЧЕМУ. Прежде чем мы углубимся в детали, изучите дорожную карту, которая поможет вам визуализировать предстоящие шаги.
Найдите фасилитатора
Племенной подход требует присутствия посредника. Идеальным человеком для этой роли будет тот, кому доверяют в организации, у кого есть желание помочь, сильное врожденное любопытство и способность задавать вопросы.
Ведущий тренинга должен быть объективным, поэтому подумайте о ком-то, кто сумеет дистанцироваться от вашей компании и увидит ее в перспективе. Например, это может быть человек со стороны, который не присутствовал при создании компании и который не является одним из ее прежних руководителей. Это защитит вас от каких-либо предубеждений. Другими словами, иногда знать меньше – лучше. Работа с объективным посредником также означает, что он сможет руководить процессом, не являясь его участником.
Разумеется, порой привлечение кого-то извне может оказаться невозможным или непрактичным, а потому вы также можете выбрать одного из ваших коллег, при условии, что ему будут понятны основы процесса: ПОЧЕМУ должно быть открыто, а не создано, и его формулировка не должна иметь сослагательного наклонения: «Вот какой мы бы хотели видеть нашу компанию в будущем». Это не брендинг и не маркетинг. Подобный подход к процессу полностью подрывает все, что делает истинное ПОЧЕМУ столь убедительным.
