Отчет о продвижении проектов
Когда вы достигнете такой ступени карьеры, что будете управлять менеджерами, многие личные встречи будут касаться руководимых ими проектов, в которые вам не хватает времени вникать. Когда вы управляете небольшим количеством подчиненных, то такой вопрос может встать только перед тем, кто работает над каким-то параллельным проектом, не подконтрольным лично вам. Получать отчеты о продвижении проектов от сотрудников, работающих непосредственно с вами, — потеря времени. Ведь максимум, что вы можете от них услышать, это чем отличается состояние дел сейчас и на момент предыдущего отчета. Если ваши личные встречи с подчиненными превращаются в отчеты о состоянии проекта, постарайтесь изменить эту привычку, требуя ответов на вопросы, не связанные со статусом проектов. Или просите их приходить на встречи с заранее подготовленными вопросами о команде, компании, о чем-то еще. Что же касается людей, действительно не говорящих ни о чем, кроме состояния проектов, сделайте для себя вывод: с ними можно встречаться реже.
Личные встречи как способ узнать сотрудников
Какого бы стиля встреч один на один с подчиненными вы ни придерживались, всегда оставляйте достаточно времени, чтобы узнать их как личностей. Я не предлагаю вам вторгаться в их личную жизнь. Но вы должны показывать, что коллеги интересны вам по-человечески. Позволяйте им рассказывать о семьях, друзьях, хобби и домашних животных. Потрудитесь получить информацию о предыдущем трудовом пути и спрашивайте о долгосрочных служебных и карьерных планах. Покажите, что вы заинтересованы в оказании им помощи сейчас и в будущем.
Не бойтесь проводить личные встречи вне офиса
Для разнообразия можете проводить личные встречи во время прогулки, за кофе или обедом вне офиса. Но помните, что когда вы не делаете по ходу таких встреч заметки, то можете забыть что-то важное. Поэтому серьезные встречи лучше все же проводить в офисе. У многих из нас на работе достаточно стесненные условия, а переговорных комнат для конфиденциальных бесед бывает недостаточно. И все же по возможности старайтесь проводить беседы один на один в отдельных помещениях, чтобы обсуждению деликатных моментов не мешали опасения, что вас могут услышать.
Последний совет: постарайтесь, чтобы содержание заметок, сделанных по ходу встречи, было известно и вашему собеседнику. Лучше вести по каждому сотруднику отдельные записи, отражающие результаты встреч и список намеченных мероприятий. Это поможет вам сохранять контекст, что и когда произошло, и позволит помнить, когда и какие рекомендации давались вашему подчиненному. Это предоставит ценный материал и тогда, когда вы будете писать заключение на работу подчиненного или предоставлять ему обратную связь. Если в ходе встречи вас отвлекает компьютер, оставьте в конце немного времени, чтобы сделать заметки.
Хороший менеджер, плохой менеджер: один лезет во все мелочи, а другой делится полномочиями
Джейн поручила управление большим проектом техническому руководителю своей группы Санджаю. Проект нужно завершить до конца месяца, и все вроде бы идет нормально, но Джейн опасается, что сроки могут затянуться. Поэтому она начинает посещать все летучки, хотя обычно на них не ходит, и задавать вопросы об имеющихся проблемах непосредственно членам команды. Она просматривает результаты работы каждого сотрудника и делает массу замечаний. Джейн также перепоручает некоторые вопросы от одних сотрудников другим. Когда она узнает, что Санджай и менеджер продукта решили понизить приоритетность программы, она полагает, что настало время взять на себя управление проектом, и говорит Санджаю, что в дальнейшем сама будет осуществлять повседневное руководство.
Неудивительно, что, хотя проект был сдан вовремя, Санджай говорит Джейн, что не хочет больше быть техническим руководителем. И действительно, он выглядит усталым, а его обычная заинтересованность в работе и трудолюбие исчезли: он старается пораньше уйти с работы и молчит на совещаниях. Лучший из членов команды Джейн превратился в слабого работника буквально за день. Что случилось?
Вас охватило стремление к мелочной опеке сотрудников. Сложный проект нельзя затянуть, а он под угрозой, и вы вступаете, чтобы все исправить. Вы делегируете некоторые полномочия и обязанности сотрудникам, но потом вдруг обнаруживаете, что вам не нравятся предложенные ими программные решения. Поэтому вы приказываете, чтобы они их переписали. Вы заставляете каждого приходить и советоваться с вами до решения, потому что не доверяете им и не верите, что они все сделают правильно. Или потому, что ранее они уже делали многочисленные ошибки, расплачиваться за которые пришлось вам.
А теперь давайте посмотрим на коллегу Джейн по имени Шерилл. Шерил поручила Бет руководство первым проектом. Шерилл знает, что этот проект должен быть завершен точно в срок, но не посещает все совещания. Вместо этого они с Бет решают, на каком именно из них ей нужно присутствовать. Она помогает Бет понять, какие детали ей следует знать. С такой поддержкой Бет чувствует себя уверенно, но также понимает: Шерилл ей всегда поможет. И когда к моменту завершения проекта возникает стрессовая ситуация, Бет просит Шеррил о помощи в небольшом сокращении проекта, чтобы закончить вовремя. Опыт работы на этом проекте прибавляет Бет уверенности и готовности взяться за более крупные начинания и работать на Шерилл еще старательнее.
Подходы Джейн и Шерилл высвечивают тонкую грань, отличающую микроменеджера и эффективного руководителя, делегирующего подчиненным свои полномочия. И Джейн, и Шерилл стараются поручить некоторые обязанности по управлению приоритетным проектом членам команды, чтобы вырастить из них лидеров. Однако Джейн в конечном счете никогда не выпускает контроль из рук и этим мешает Санджаю, тогда как Шерилл ставит перед Бет ясные цели и четко определяет ее обязанности и права, помогая в достижении успеха.
Самое трудное в микроменеджменте, то есть мелочной опеке подчиненных, в том, что время от времени любому менеджеру приходится этим заниматься. Молодые программисты быстрее растут профессионально при наличии конкретного руководства, им нужны конкретные рекомендации и указания. Некоторые проекты иногда сбиваются с проторенной колеи, и вам приходится менять решения, принятые подчиненными, чтобы избежать серьезных негативных последствий. Однако если микроменеджмент становится вашей привычкой и укореняется в качестве неправильного подхода к руководству командой, то вы закончите тем же, что и бедная Джейн, ненамеренно мешая как раз тем, кто нужен вам, растущим над собой и получающим удовольствие от работы.
Доверие и контроль — два важнейших вопроса, связанных с микроменеджментом. Если вы по мелочам опекаете всякого, то, скорее всего, не верите в возможность правильно выполнить задания или хотите жестко контролировать результаты работы, чтобы они точно соответствовали вашим стандартам. Это часто случается, когда талантливые инженеры-программисты становятся менеджерами, особенно когда они гордятся своим техническими знаниями и опытом. Если ваша ценность для команды сместилась с того, что вы хорошо умеете делать (писать код), на то, что хорошо делать вы еще не умеете (управлять людьми), то может возникнуть соблазн относиться к подчиненным как к слабым подобиям самого себя. Когда срываются сроки проекта (а так бывает часто), вы считаете это результатом недостаточного контроля и обостряете внимание. Вот вы обнаруживаете что-то такое, что пошло не так, как вы ожидали. И это укрепляет вас в уверенности, что влезать во все детали работы команды — самое эффективное использование вашего времени.
