При этом была очень интересная история. Какой-то парень встает и говорит: «Вы знаете, я очень тороплюсь, меня никто не предупреждал, что будет ассесмент, групповое собеседование. Вы не знаете, сколько это займет времени? У меня очень мало времени». Я говорю: «Если Вы торопитесь, я Вас не задерживаю, Вы можете уйти. И все, кто также торопится, поднимите руки». Кто-то поднял руки. «Все, кто торопится, до свидания, я вас не задерживаю».
Я считаю, что если уж ты приехал ко мне на собеседование, то выдели время, чтобы нормально пообщаться, познакомиться с нами, поговорить и так далее. Я понимаю, у всех есть свои дела, но если ты куда-то торопишься – значит, торопись дальше, тебе явно не со мной. Если бы ты хотел работать в моей компании, со мной, то я думаю, нашел бы время чтобы побыть с нами чуть-чуть побольше. Ведь нам нужно познакомиться и принять решение – а будешь ли ты работать с нами или нет.
В итоге, когда осталось три человека, я начал давать им разные задания, задавал вопросы, кого они знают в OBI, Леруа Мерлен, как будут выстраивать отдел продаж и так далее. В такой управленческой борьбе сразу проявляются лучшие качества человека и видно, как он умеет побеждать.
После того как мы провели групповое собеседование, я отобрал трех кандидатов, пообщался с каждым из них лично и выбрал в итоге одного, которого взял на работу.
К сожалению, он не показал у меня каких-то суперрезультатов. Я связываю это со своей неопытностью на тот момент. В то время я не спрашивал о реальных результатах, что у человека было за плечами, что он уже делал. Тогда для меня было достаточно того, что он работал в сетях, знает баеров, в предыдущих компаниях занимался тем, что также помогал заводить в сети другие товары – этого было для меня вполне достаточно. Я полагал, что и у меня он сделает то же самое. Оказалось, что между разговором и делом есть огромная пропасть и большая разница, о чем мы уже говорили с тобой выше.
Ассесмент – центр – очень классная вещь. Таким образом ты можешь попробовать найти себе интересных профессионалов. Но это достаточно тонкий инструмент и им нужно уметь пользоваться.
6.7. Два дня, чтобы стать ближе
Еще одна фишка при найме – при приеме на работу сразу договариваться с человеком, что два тестовых дня он работает бесплатно.
И тут очень тонкий момент. Ты не оплачиваешь два тестовых дня только в том случае, если он не остается у тебя работать. Например, он отработал два, три дня, а потом говорит, что уходит. Человек пришел, попробовал и ушел.
Ко мне приходит целый пласт кандидатов, которые реально работают два-три дня и уходят, при этом просят заплатить им за это какие-то деньги. Поэтому со всеми кандидатами мы проговариваем, что два первых дня – тестовые, и они не оплачиваются в случае, если человек не остается у нас работать. Если он остается, конечно же, эти дни оплачиваются.
У меня, кстати, был случай в компании. Мы взяли человека на работу, он отработал три месяца и на третий месяц выясняется, что ему не оплатили первые два дня. Я удивился: «Как это не оплатили?» Он говорит: «HR сказал, что первые дни будут бесплатными, и собственно на эти условия я и согласился». Когда он остался работать, почему-то эти дни ему так и не посчитали.
Но это скорее исключение из правил, какая-то ошибка HR или бухгалтерии. Следи за такими моментами, они реально вносят зерно недоверия к тебе как к работодателю.
Первые два дня не оплачиваются только в том случае, если человек не остаётся работать.
Это нормальная практика. Такая фишка, которую мы применяем у себя в работе.
Что касается тех сотрудников, которых мы берем к себе на производство на обучение, обязательно проговариваем с ними оплату обучения. Мы оплачиваем обучение только в том случае, если человек остается дальше работать. Если человек обучился и ушел, то обучение мы не оплачиваем. Потому что по сути мы его обучаем, вкладываем в него деньги, а человек по каким-то причинам через две недели уходит. Таким образом компания постоянно несет расходы на обучение.
Раньше период обучения у нас составлял один месяц, в дальнейшем мы сократили его до двух недель. И в случае, если человек после обучения не остается работать, понимая, что это не его или он необучаем, мы оплачиваем ему только одну неделю. И оплаченная неделя из двух и является нашими рисками.
Ты можешь отработать схему оплаты тестовых дней в своей компании так, как тебе нужно. Ты можешь менять ее под свои задачи как тебе будет удобно.
6.8. Дай людям уверенность
Очень многие пытаются взять на работу менеджера без оклада. Взять на работу человека, который придет и сразу начнет продавать, приносить деньги, а ты только будешь сгребать это бабло, баблишко, деньжата, деньжища и кайфовать. К сожалению, так не работает.
Рынок устроен таким образом, что все нормальные адекватные менеджеры должны сначала прийти к тебе в компанию, ознакомиться с твоим продуктом, начать какой-то процесс взаимодействия с клиентами внутри компании. Должны убедиться, что компания может выполнять свои обязательства, товар в рынке, цены конкурентные, и что они действительно могут продавать. И для этого им нужно какое-то время. Я считаю, что нормальный период – один месяц.
Один месяц менеджер должен получать нормальный оклад. Не старайся взять менеджеров без оклада!
На практике, если ты напишешь, что у тебя нет оклада, даже указав возможность зарабатывать выше 500 тысяч рублей, на практике скорее всего к тебе в компанию пойдут какие-то неадекватные люди, самые отчаянные, которым уже нечего терять и которых никуда не берут на работу. И результат ты, скорее всего, получишь такой же. Может, в одном проценте случаев это и сработает, но очень маловероятно.
Нормально, если ты берешь человека на более-менее рыночный оклад на первый месяц, и дальше, начиная со второго месяца, его оклад снижается в два раза, а бонусная часть начинает возрастать.
В идеале, конечно, менеджер должен больше зарабатывать с процентов.
Вообще нормальное соотношение по окладу менеджера – это 50/10/40 или даже 50/20/30, что мне нравится даже больше. 50 % составляет окладная часть, 20 % – это KPI, бонус, который он получает за выполнение своих задач (правильно заполненная CRM, отсутствие опозданий, обработанные задачи, участие в планерках, внесение рациональных предложений), а 30 % получает с продаж и собственно зарабатывает. Примерно при таком соотношении менеджер, я считаю, будет давать более-менее адекватный результат в компанию.
Ну и смотри рыночную зарплату человека. Условно говоря, если по рынку зарплата составляет 100 тысяч рублей, из этого и исходи – 50 тысяч должен быть его оклад, 20 тысяч он должен получить бонус KPI, и 30 тысяч – проценты с продаж. Исходя из этого ты всегда можешь рассчитать нормальную мотивацию для своего менеджера и любого другого сотрудника. Это важно.
