Когда кто-то осуждает Джен за то, что она «вечно устраивает себе перерывы», на реплику: «Сколько раз захожу к ней и не могу застать на месте» – нужно уметь найти правильные ответы, например: «Никогда не обращал внимания на ее перерывы. Если я ей поручаю какую-то работу, она всегда с ней справляется в срок»; «А вы говорили Джен, что вам нужно?»; «Что именно не сделала для вас Джен? Может быть, я смогу помочь?».
Предположим, Джен действительно не справляется с работой, и в ваши намерения совсем не входит выгораживать некомпетентную сотрудницу; задача в другом: необходимо прекратить бессмысленную муть, направленную в адрес Джен, и не мусолить ее отсутствие на рабочем месте, а сосредоточить внимание на ее подходе к делу. Если Джен работает плохо, то никакая шестидесятичасовая рабочая неделя не изменит сложившейся ситуации. Возможно, проблему следует решать иначе: следует подумать о ее дальнейшей профессиональной подготовке или решить недоразумения, связанные с ее отчетностью. Вам не удастся выяснить истинные причины, если так и будете продолжать критиковать сотрудников за их опоздания и ранние уходы. Когда вы начнете думать о сути работы, то не только избавитесь от мутных потоков оскорблений, но и сможете узнать, почему Джен не справляется со своим делом.
Работа всегда должна быть в центре вашего внимания. Тогда вы быстрее справитесь с мутью. Грязь, сплетни и пересуды несовместимы с той средой, где члены коллектива всецело поглощены работой; причем с таким отношением к делу слишком мала вероятность того, что каждый из вас станет мишенью для нападок.
Муть шипит на вас из-за угла:
• Вам недостает преданности делу.
• Вам нужно присутствовать на работе положенное количество часов – только так вас могут оценить.
• Вам не доверяют – поэтому вы всегда будете под надзором.
• Вам не приходится рассчитывать на уважение.
Сосредоточенность поддерживает вас:
• Хватит искать виновных – лучше искать решения проблем.
• Хватит погружаться в офисные интриги – лучше погрузиться в работу.
• Хватит тратить время на всякие бредни – лучше использовать его на дело.
И никакой мути.
Участник программы ROWE
Фил
Фил – специалист по модернизации производственных процессов, он имеет квалификацию «черный пояс» по системе «Шесть сигм». Ему чуть за сорок. В условиях ROWE он работает уже три с половиной года.
У людей сложилось ошибочное представление, будто программа ROWE – это только возможность чаще бывать с детьми. На самом деле программа не предоставляет ни большей свободы, не большего количества нерабочих дней. Все равно не получается работать меньшее количество часов. Возможно, понадобится даже отрабатывать больше, но уже на своих условиях.
По-моему, эта система целиком рассчитана на коммерческий результат. На нем вы и сосредоточиваете свое внимание, а все остальное уже не имеет никакого значения. Если люди заводят разговоры о ROWE, то в первую очередь в их рассказах фигурирует график работы. А я о нем вообще не задумываюсь. Когда перестаешь затрагивать тему свободного режима, значит, ты окончательно проникся концепцией ROWE, по-настоящему сконцентрировался на результатах.
Деловая культура формирует такую рабочую среду, которая вынуждает людей совершать самые разные поступки и произносить всевозможные слова, но меньше всего она учит вас достигать цели. Программа ROWE, напротив, нацелена на нужные результаты на благо клиентам. В новых рабочих условиях я работаю только над тем, что – как мне известно – требуется клиенту. Если я хороший работник, я продолжаю делать то, что считаю нужным. Это не то, что соответствует цели корпоративной культуры, это то, что «правильно» с точки зрения культуры личности. В условиях деловой культуры Америки сотрудники лишены права высказывать свое мнение о способах выполнения работы, и настаивать на тех, какие они предпочитают. Им спускают сверху должностные инструкции и определенное количество рабочих часов, но отнимают право защищать потребности и желания клиентов – то, с чем работники знакомы очень хорошо. В корпоративной среде мы не можем ни действовать, ни даже говорить в пользу лучших целей.
Сегодня на совещании мне пришлось сказать: если бы я суммировал все услышанное и все, чего мы планируем достичь, то получился бы список из сорока шести пунктов. «А что в этом плохого?» – спросил мой коллега. Нам надо перестать дурачить самих себя. По чьей-то фантазии нам всем полагается иметь широкие замыслы. Считается, что мы можем делать все и для всех – и мы бросаемся производить подряд все продукты для всего мира. А когда приходится сужать свою деятельность и определять самое важное – у нас ничего не выходит. Реальность переживаем как фиаско.
Для меня главное достоинство ROWE заключается в том, что программа устраняет все лишнее, вроде этих сорока шести целей, стоящих на пути к добросовестному выполнению работы. Обычно, при стандартных условиях, получаешь список заданий, которые за целый год не переделаешь, и, тратя кучу времени, начинаешь усердно его сокращать. Стараешься не обманывать себя и сосредоточивать внимание на интересах клиента. И вдруг в условиях ROWE откуда-то появляются дополнительные возможности рабочего графика – и вы об этом уже не думаете, поскольку полностью погружены в мысли о результатах. Все больше выбора, больше механизмов регулирования – все условия для таких людей, как я, которые хотят работать в интересах клиентов.
Глава 3
Исключительно результативная рабочая среда
На ранней стадии разработки программы Исключительно результативная рабочая среда, мы не с таким вниманием, как сегодня, относились к тому, каким образом наша система поможет людям сосредоточиться на результатах деятельности и насколько интенсивной должна быть их работа. В сущности, когда только начинался «миграционный процесс» в ROWE, охвативший на первом этапе примерно 30 процентов сотрудников Best Buy, перед нами стояла совсем другая задача: надо было решать проблему рабочего графика.
Формирование нового рабочего расписания началось в 2004 году, для этого мы сначала предложили участникам упражнение, результаты которого позже помогли нам окончательно сформулировать определение ROWE. Во время занятий в группах Кали и Джоди прикрепляли к стене календарь и просили слушателей выбрать дни (месяц выбирался произвольно – только для эксперимента), в какие каждый из них предпочел бы работать и каким образом: присутствуя в офисе, вне офиса, отдыхая. Всем раздавали по три маркера, которыми сотрудники на свое усмотрение помечали: красным – свободные дни; желтым – дни работы вне офиса; зеленым – дни работы в офисе. Каждый человек сам решал, когда и как ему работать, лишь бы делалось дело.
Когда более десятка сотрудников отметили свои дни на листках календаря, мы решили оценить, что у нас получилось. Циник наверняка уже предположил, что весь календарь будет пестреть красным цветом, – но ничего подобного. Несмотря на то что это было всего лишь учебным упражнением, участники отнеслись к заданию очень серьезно. Мы, посмотрев на множество зеленых и желтых кружков, отметили две закономерности. Прежде всего, не нашлось ни одного дня, который сотрудники – все разом – захотели бы использовать как свободный. Второе, никто не собирался отлынивать от дела. Узнав об этом, присутствующие в комнате менеджеры вздохнули с облегчением, а кое-кто усмотрел в случившемся удачную возможность. В условиях экономики, действующей по двадцать четыре часа семь дней в неделю, очень полезно иметь работников, выполняющих задания и решающих проблемы круглый месяц. Замечательный подарок.
