Мы рассказали о простом изменении общественного мнения, но оно дало значительный эффект. Без этого у нас не было бы программы «Опека над шоссе» (Adopt-a-Highway). Возможно, мы не вели бы бурных дискуссий о защите окружающей среды, трудные подростки, одетые в оранжевые робы, не приводили бы в порядок обочины наших дорог, а дети не приучали бы своих родителей сортировать мусор для переработки.
В случае с мусором социальная реклама служила лишь катализатором, но приспосабливаться к новому образу мышления пришлось всему обществу. Реклама экологического движения была запущена в эфир в начале 1970-х годов, и тогда никто даже помыслить не мог, к чему это приведет. Но не авторы рекламы – они прекрасно понимали, как люди должны относиться к окружающей среде. Как видим, все началось с простого и выполнимого и продолжало развиваться.
Такова природа адаптивных изменений. Для начала выбираешь вожделенную цель, затем работаешь, чтобы двигаться в ее направлении, независимо от того, куда может привести тебя этот процесс.
Адаптивные изменения – нетипичное явление для деловой Америки. Для него более привычны перемены технические. Много, очень много технических преобразований.
«Техническими» называются преобразования, при которых некий человек в костюме достает из своего чемодана массу советов и рекомендаций и обучает нас тонкостям и секретам ведения бизнеса, но все эти хитрости не меняют сущности проблемы, с которой столкнулась компания.
«Техническими» называются преобразования, когда нам представляют очередной эффективный метод управления, а нам полагается делать вид, что и через полгода мы будем помнить, в чем он заключался.
«Техническими» называются преобразования, при которых руководители, сами не собираясь менять свое отношение к управлению, нахваливают замечательную новую программу для подчиненных.
Это не означает, что технические преобразования не имеют права на существование. Когда внедряется новая программа льгот, и люди должны знать, каким образом она изменит их общий пакет вознаграждений, тогда тренинг персонала будет более чем уместен. Для ознакомления с новыми правилами необходимы печатные раздаточные материалы. Инструкции можно рассылать по электронной почте. Излагать факты удобно на ознакомительных собраниях. Причина, по которой технические изменения такого рода действуют (как в случае с новой программой льгот), заключается в том, что типичная корпоративная политика не требует от сотрудников никаких сомнений – ни в их собственных поступках, ни в решениях управляющих.
Напротив, система ROWE требует адаптивных изменений. При новом порядке работы людям приходится вести себя иначе. Внедряя эту систему, нельзя ограничиваться простым описанием преобразований и рассылкой инструкций по электронной почте, так как изменения, с ней связанные, по-разному затрагивают каждого конкретного человека, конкретную команду и конкретный отдел. ROWE – непрестанно развивающийся процесс.
В сущности, ключевой момент в создании системы исключительно результативной рабочей среды произошел еще до внедрения экспериментальной программы альтернативного рабочего времени. Кали назначила специалиста по организационным переменам, задачей которого было внедрять идеи AWP. Вместе с ним Кали управляла проектом по изучению опыта других компаний и выявлению лучшей практики в тех организациях, где применяли программы работы по гибкому графику. Было сделано подробное описание этих передовых методик и предложены пути по их воспроизведению. Но руководитель отдела, где внедряли пробную AWP, внимательно изучив материал, отказался рассматривать чужой опыт как руководство к действию. На очередном совещании он, категорически заявив, что больше не желает видеть ничего подобного, ясно и твердо изложил свою позицию: стремление к преобразованиям не может быть навязано извне, пусть даже по самым передовым образцам, – оно должно органично вырасти и развиваться в конкретной среде. Вскоре после этой встречи специалист по организационным переменам – представитель отдела по работе с персоналом – отошел от участия в проекте. Позднее к нам присоединилась Джоди, которая сделала приоритетными именно адаптивные изменения в компании.
Отказ от чужого прогрессивного опыта стал поворотным пунктом, так как с того момента мы были вынуждены настроиться на изучение реальных возможностей перемен в своем коллективе. Мы добились разрешения решительно отклонять удобные и привлекательные для всех, но ничего не решающие варианты. И мы начали напрямую выяснять, что именно нужно нашим сотрудникам, чего они хотят, какие решения окажутся для них наилучшими. Нам удалось обойти трудность, с которой сталкиваются практически все американские компании, стремящиеся к преобразованиям, – когда большинство прогрессивных методов и новых программ оказываются фальшивкой, сиюминутной модой, «хитом сезона». Они обещают радужные перспективы и выгодный бизнес, сулят решение насущных проблем, но, как бы заманчиво все это ни звучало, на поверку остается одна видимость.
Попытки воздействовать методами технических изменений на социальную проблему обычно заканчиваются катастрофой. Например, до введения ROWE сотрудники жаловались на слишком частые совещания, мешавшие им нормально работать. Люди чувствовали себя вымотанными, раздраженными и не могли сосредоточиться на деле. Весь коллектив настоятельно нуждался в «разгрузочных днях».
Тогда появилось предложение ввести «среды без заседаний», то есть запретить назначать по средам собрания, встречи и совещания. Идея этого технического изменения была проста: сделать среду днем, когда работники могут разобраться с делами, накопившимися за всю неделю из-за слишком частых заседаний. Компания потратила на пропаганду «разгрузочного дня» много времени и денег: тренинги, распечатки инструкций, оповещения по электронной почте – и проводила массу совещаний по поводу «сред без заседаний». А потом развернули целую программу. Проблема была решена.
Вы наверняка догадались, как события развивались дальше. Разом отступить от привычного – заседать по средам – оказалось не очень просто. Естественно, время от времени у людей возникала реальная производственная необходимость собраться именно в среду. Но, поступая так, они, во-первых, нарушали политику компании, а во-вторых, опять создавали напряженность в коллективе, поскольку у некоторых работников возникало ощущение, что их обманывают.
Посмотрим, что предприняло руководство. В компании начали обучать людей, как следует проводить так называемые экспресс-совещания по средам. Чтобы максимально сократить деловые встречи, было предложено, например, ограничиваться всего шестью слайдами PowerPoint. В итоге – ведь это не так просто и не каждый знает! – пришлось объяснять сотрудникам, как готовить небольшую презентацию в PowerPoint. И так далее, и тому подобное. Программу «среды без заседаний» успели развернуть лишь наполовину, а времени на тренинги, собрания, обсуждения и инструкции тратилось больше, чем прежде его тратили на совещания – в том числе и по средам.
В довершение всего освобождение сред от заседаний еще не означало изменений в общей культуре собраний. Безусловно, сотрудникам удавалось справляться с бо́льшим количеством дел, но плодотворный труд по средам меньше всего напоминал им рабочий день в его привычном смысле, то есть день, наполненный совещаниями. Собрания, презентации, обсуждения – все это, как ничто другое, больше соответствует понятию «рабочий процесс». Поэтому люди искренне считали, что их труд по средам вряд ли получит заслуженное признание. Для тех, кто склонен к офисным интригам, отсутствие совещаний в расписании или их отмена означает, что они не смогут лишний раз подкрепить свой имидж незаменимого игрока на корпоративном поле. Каждое отмененное собрание лишало их возможности заявить лишний раз о своих полномочиях, продемонстрировать свое влияние и свою значимость, а ведь они так жаждут самоутверждаться в глазах коллектива.
