Отчасти именно своей производительности мы обязаны тому, что ROWE изменила атмосферу в нашем коллективе. Теперь все хотят помогать друг другу. Когда кто-то заканчивает свою экспертизу, то обязательно предлагает коллегам свою помощь. Работу уже никто не делит на «твою» и «мою». Вся работа наша. В любой другой компании пришлось бы проводить занятия по формированию навыков коллективной работы одно за другим, чтобы достичь подобного уровня командной работы, а мы обошлись без всяких семинаров и тренингов. В условиях ROWE такие результаты достигаются естественным путем.
Помимо роста производительности, главное достоинство ROWE – для меня как руководителя – это возможность сложить с себя обязанности надзирателя и карателя. Раньше я часто слышала от своих подчиненных жалобы вроде «а такой-то устроил себе перекур на целых двадцать минут» или «а такая-то весь день сидит за компьютером и играет в игры». Теперь никому до этого нет дела. До перехода в ROWE я выслушивала всю эту чепуху всякий раз, когда возвращалась с очередного совещания. Эти жалобы – напрасная трата времени всех членов группы. В прежней рабочей обстановке ябедничество и сплетни – типичное явление. А в условиях ROWE мне больше не приходится иметь с ними дела.
Моим подчиненным незачем ссылаться на мнимые болезни. Только что одна моя сотрудница осталась дома, чтобы дождаться мастера и поменять счетчик воды. До перехода в ROWE ей пришлось бы придумывать ради этого дурацкий предлог, да еще предупреждать заранее высшее руководство или меня. Представьте, как унизительно чувствует себя сорокалетний человек, вынужденный выкручиваться! Разве это красиво – заставлять взрослых людей врать? Только вдумайтесь, сколько часов плодотворной работы мы теряем лишь потому, что люди звонят и предупреждают о мнимой болезни, хотя они могли бы просто продолжать работать дома. Это какая-то дикость.
Руководителю труднее всего было отказаться от контроля. Раньше я считала, что должна контролировать подчиненных. Я думала: если они все будут на виду, каждый за своим столом, значит, они старательно работают. Теперь, в условиях ROWE, я понимаю, что это было всего лишь заблуждение – на самом деле я понятия не имела, чем они занимаются. Мы, руководители, часто поддаемся таким иллюзиям. Пора отмахнуться от них и выяснить, чего на самом деле способны достичь наши подчиненные.
Глава 7
Что дальше?
К моменту публикации этой книги почти вся компания Best Buy перешла на работу в условия ROWE, тем не менее нам предстояло еще немало дел. Прежде всего требовалось убедиться, что успех Best Buy с программой ROWE – не временное явление. Сотрудники, работающие в ROWE, были готовы на все, лишь бы сохранить новые условия, тем не менее отдельные команды или отделы порывались вернуться к прежним правилам организации труда. Тому есть несколько причин: во-первых, некоторые группы намного раньше других начали работать по новой программе, и им требовалось напомнить ее принципы; во-вторых, даже те, кто успешно функционировал в условиях ROWE, нуждались в поддержке. До тех пор, пока другие организации не перейдут на систему ROWE, сохраняется вероятность, что весь мир будет и впредь относиться к опыту Best Buy как к курьезному явлению (и обдавать компанию потоками мути). Кроме того, даже внутри компании еще остались принципиальные приверженцы прежних методов работы. То есть отстоя.
К счастью, несколько факторов сыграло в нашу пользу. Один из них – значительные показатели результатов. Социологи Филлис Моен и Эрин Келли, работающие в Центре изучения гибкого графика и благополучия сотрудников при Миннесотском университете, заинтересовались нашей программой. И, когда процесс ее внедрения достиг середины своего пути, они начали изучать влияние системы ROWE на сотрудников компании. Это исследование, которое финансировал Национальный институт здравоохранения, оказалось редкой возможностью наблюдать естественным образом, как проходил эксперимент в условиях нетрадиционных методов работы.
Моен и Келли вели наблюдение за 658 сотрудниками, половина которых перешла в условия ROWE, а половина продолжала работать, как всегда. Социологи сравнили впечатления людей до перехода к ROWE и спустя шесть месяцев, после «миграции» первой половины. С помощью опросов были выявлены четыре проблемные зоны: контроль над рабочим временем, общее состояние здоровья, поведение, связанное с работой, и приверженность организации. Поскольку «миграция» обычно происходила в течение года, данные исследований относились к началу процесса внедрения изменений, но даже они свидетельствовали о существенных расхождениях, связанных с возрастом, полом и занимаемой должностью.
Была выявлена довольно обнадеживающая тенденция: сотрудники не сообщали об увеличении продолжительности рабочего дня. Некоторые беспокоились, что поскольку в условиях ROWE время уже не является фактором оценки, особенно остро будет ощущаться необходимость работать больше часов, в том числе и под давлением со стороны работодателей. Но ничего подобного не произошло. Изменилось другое: люди заметили, что вписывать работу в распорядок дня стало гораздо проще: 42 процента опрошенных (по сравнению с 23 процентами в контрольной группе) сообщили, что теперь им удается успешнее сочетать работу с личной жизнью; 53 процента сказали, что у них прибавилось времени для всех сторон жизни (по сравнению с 39 процентами в контрольной группе); четверть опрошенных стали лучше и дольше спать, 41 процент чувствовали прилив энергии (по сравнению с 35 процентами в контрольной группе). На работе люди ощущали меньше давления, им приходилось реже работать сверхурочно и выполнять ненужные дела. Также участники программы ROWE сообщили, что теперь они реже отвлекаются от работы. Вероятно, самым поразительным стало изменение в том, что исследователи назвали «тенденцией текучести персонала» – говоря простым языком, речь шла о желании уволиться. Сотрудников, решивших остаться в компании и при этом работающих в условиях ROWE, было на треть больше, чем в контрольной группе.
Некоторые психологические показатели и общие показатели здоровья: самочувствие, эмоциональное переутомление, психологическое расстройство – в ходе исследования остались прежними. У нас есть качественные показатели, демонстрирующие такие изменения, но не подтвержденные статистическими данными – пока не подтвержденные. Мы уверенно говорим «пока», потому что чем дальше, тем более значительные изменения происходят в частной жизни людей, работающих в условиях ROWE.
Но в любом случае результаты исследования оказались неординарными. Нынешние исследования в области реорганизации труда проводятся преимущественно в компаниях, повышающих доступность гибкого графика работы и других спущенных сверху решений. До сих пор результаты оставались ничем не примечательными, что неудивительно, поскольку большинство подходов к достижению баланса работы и личной жизни связаны не с социальными, а техническими изменениями.
Мы все еще ждем исследования, которое обратится к долгосрочным эффектам ROWE, но на своем опыте уже убедились, что новая рабочая среда способствует значительным изменениям в жизни людей. История Хавьера об уходе за больной мамой во время семейного кризиса вполне типична. Десятки сотрудников могли бы рассказать, как система ROWE позволила им продолжать учебу, заботиться о больных близких или проводить время с родственниками в других странах. Кроме того, у нас собрано огромное количество рассказов – обыденных по содержанию, но оптимистичных по духу, – как у людей появляется шанс уделять больше времени детям, супругам, даже собакам. Когда мы говорим, что ROWE возвращает людям их жизнь, мы нисколько не преувеличиваем.
