В середине мы становимся менее требовательными к себе, возможно потому, что окружающие не так строго оценивают наше поведение. В срединных точках мы, по не вполне ясным причинам, склонны халтурить, и в этом смысле показателен последний из серии опытов Туре-Тиллери и Фишбах. Участникам эксперимента сказали, что будет проверяться их владение навыками, приобретенными в детстве, но не слишком часто используемыми во взрослом возрасте, и выдали каждому по 5 карточек с фигурками. Фигурки были одинаковыми, но на разных карточках они изображались под разными углами. Испытуемых попросили предельно аккуратно вырезать изображения ножницами. После этого фигурки показали сотрудникам лаборатории, попросив оценить по десятибалльной шкале, насколько точно они вырезаны.
И какими же оказались результаты? В самом начале люди работали тщательно, но в середине начинали халтурить. «Исследуя качество работы, мы установили, что участники эксперимента были более склонны в буквальном смысле слова срезать углы в середине, чем в начале и конце процесса».
В середине человеком словно бы овладевает нечто, причем, похоже, происходит это по воле высших сил, а не его собственной. В форме U-образной кривой выражен закон природы, существующий наряду с тем, который иллюстрирует кривая нормального распределения. Отменить его нельзя. Но уменьшить наносимый им ущерб можно, ведь получается же у нас сглаживать последствия других природных явлений: бурь, гравитации или тяги человека к потреблению калорийной пищи. Первым шагом на пути к этому является простое осознание закономерности. Если упадок духа в середине жизни неизбежен, то знание об этом, а равно и понимание того, что это не навсегда, поможет перенести его не так тяжело. Осознавая, что в середине какого-то дела наша требовательность к себе падает, мы можем предупредить нежелательные последствия. Даже не будучи в силах противостоять силам природы, можно быть готовым к их проявлениям.
Но есть и другой вариант. Можно дать им отпор, взяв на вооружение кое-что из биологии.
Эффект «Опаньки!»
Лучшие из ученых часто начинают с малого, а в итоге приходят к масштабным выводам. Так получилось у Найлза Элдриджа и Стивена Джея Гулда. В начале 1970-х гг. оба были начинающими палеонтологами. Элдридж изучал вид трилобитов, живших более 300 млн лет назад, а Гулд сосредоточился на двух разновидностях наземных улиток с Карибских островов. Но после начала совместной работы в 1972 г. не слишком-то значительные объекты их исследований привели Элдриджа и Гулда к прорыву исполинского масштаба.
В то время большинство биологов придерживалось теории так называемого «филетического градуализма», предполагающей медленную и постепенную эволюцию видов. Считалось, что эволюция идет на протяжении миллионов лет, в ходе которых Мать-Природа размеренно трудится на пару с Отцом-Временем. Однако Элдридж и Гулд усмотрели в палеонтологической летописи изучаемых ими антропоидов и моллюсков нечто иное. Иногда темпы эволюции видов было столь же медлительными, как и сами улитки. Но случались моменты, подобные настоящим взрывам. Долгий застой в развитии видов сменялся внезапными лавинообразными переменами. После них следовал очередной долгий период устойчивого состояния вновь преобразившихся существ, а за ним – очередной резкий всплеск трансформаций. Элдридж и Гулд назвали свою концепцию теорией прерывистого равновесия
{207}. То есть путь эволюции не представлял собой плавный подъем. В действительности траектория была не настолько линейной: периоды унылой стабильности прерывались неожиданными взрывными изменениями. Примером такого «прерывистого равновесия» служила и сама теория Элдриджа – Гулда – гигантский концептуальный прорыв, нарушивший дремотный покой эволюционной биологии, чтобы направить эту науку по другому пути.
Десятилетие спустя исследовательница по имени Конни Герсик приступила к изучению поведения других организмов (человеческих) в их естественной среде обитания (на совещаниях). Она наблюдала небольшие коллективы сотрудников, работавших над отдельными задачами: проектную группу банка, разрабатывавшую новый тип счета, администрацию больницы, планирующую однодневный оздоровительный курс, и попечительский совет, намечающий создание нового научного учреждения в области информатики. Наблюдение осуществлялось с самой первой встречи и вплоть до момента завершения работы. Философия менеджмента предполагала, что работа в команде плавно продвигается от этапа к этапу, а Герсик рассчитывала, что, засняв все происходящее на видеокамеру и расшифровав каждое сказанное слово, она сможет составить более четкое представление об этом последовательном процессе.
Вместо этого она столкнулась с непоследовательностью. Вопреки общепринятому представлению, работа в командах не продвигалась размеренными шагами от одного этапа к другому. Свои задачи члены этих команд решали самыми разнообразными и специфическими способами. Деятельность больничной администрации сильно отличалась от того, как работала проектная группа банка, подходы которой, в свою очередь, разнились с подходами попечителей информатизации. Однако, как отметила Герсик, на фоне различий во всем остальном, единым для всех был «временной паттерн процессов формирования, существования и изменений групп»
{208}.
Сначала каждая из групп проходила через продолжительную фазу инертности. Члены команд знакомились друг с другом поближе, но не более того. Они не продвигались дальше обсуждения различных идей. Время шло. А затем, через несколько дней, случался внезапный переход в новое состояние. Как установила Герсик: «Происходил мощный всплеск изменений, в ходе которого команды отметали старые стереотипы, возобновляли связи с внешними руководителями, приобретали новое видение задач и быстрыми темпами продвигались в их решении». После первоначальной инертности они входили в фазу сплоченной и увлеченной совместной работы по реализации плана проекта и семимильными шагами продвигались к его завершению в установленный срок. Однако еще более интересным было то, когда происходил такой всплеск. Вне зависимости от отпущенного каждой из групп срока «переход в новое состояние отмечался в одно и то же время – точно посредине между первой встречей и установленным дедлайном».
Качественный рывок в работе банкиров над созданием нового типа счета произошел на 17-й день общего срока в 34 дня. Администрация больницы вышла на новое, более конструктивное направление на 6-й неделе из предусмотренных 12. Во всех командах ситуация развивалась по единому сценарию. «Едва только каждая из групп приближалась к срединной точке между началом своей работы и плановым сроком ее окончания, как обязательно происходили огромные перемены», – пишет Герсик. Группы не следовали к своим целям в постоянном размеренном темпе. Напротив, всплеску активности, всегда происходившему в «срединной временной точке» проекта, предшествовал период почти полной бездеятельности
{209}.
