2. Дайте публичное обязательство
Поставив себе промежуточные цели, используйте силу публичных обязательств. Мы гораздо более склонны придерживаться цели, если отвечаем за ее достижение перед другими. Один из способов преодоления спада – рассказать какому-нибудь человеку, как и когда вы сделаете то или иное дело. Предположим, вы на полпути к написанию диссертации, подготовке учебного плана или созданию стратегии вашей организации. Твитните или разместите в «Фейсбуке» сообщение о том, что вы закончите текущий фрагмент к определенной дате. Попросите своих подписчиков проверить вас, когда этот срок наступит. Поскольку на то, что вы справитесь, будет рассчитывать так много народу, вам не захочется осрамиться, и вы достигнете цели.
3. Остановитесь на середине предложения
В течение жизни Эрнест Хемингуэй опубликовал 15 книг. Одним из его излюбленных приемов эффективной работы пользуюсь и я сам (в частности, и при написании этой книги). Хемингуэй часто заканчивал свой рабочий день не целой главой или абзацем, а прямо на середине какого-то предложения. Ощущение незавершенности мотивировало писателя назавтра без промедления приступить к работе. В основе этого приема лежит так называемый эффект Зейгарник – психологический эффект, заключающийся в том, что человек лучше запоминает прерванные действия, чем завершенные
{219}. Когда вы работаете над проектом, попробуйте закончить день на середине какого-то этапа, ясно представляя себе, каким завтра будет ваш следующий шаг. Это способно помочь в поддержании ежедневной мотивации.
4. Не прерывайте цепочку (метод Сайнфелда)
Джерри Сайнфелд взял себе в привычку писать ежедневно. Не только по вдохновению, а каждый божий день. Чтобы не расслабляться, он распечатывает себе календарь на 365 дней. Каждая дата, в которую он писал, зачеркивается большим красным крестом. «Через несколько дней у вас получается цепочка, – рассказывает Сайнфелд разработчику компьютерных программ Брэду Айзеку. – Просто продолжайте в том же духе, и с каждым днем она будет становиться все длиннее. Вам понравится это зрелище, особенно по прошествии нескольких недель. И вашей единственной заботой станет не прерывать цепочку»
{220}. Представьте себе, что у вас срединный спад, и тут вы видите цепочку из 30, 50 или 100 крестиков. Как и Сайнфелду, вам не захочется портить эту картину.
5. Мысленно представьте себе человека, которому поможет ваша работа
Давайте дополним нашу группу специалистов по мотивации в лице Хемингуэя и Сайнфелда Адамом Грантом, профессором Уортонской школы бизнеса и автором книг «Оригиналы» (Originals) и «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений»
[12]. При решении трудных задач он поддерживает свою мотивацию, думая о том, как его работа послужит другим людям
{221}. Спад под девизом «Больше не могу» превращается в искру под девизом «Как я могу помочь?». Так что, застряв на полпути к решению задачи, представьте себе человека, которому пойдут на пользу ваши труды. Стремление помочь ему усилит ваше стремление добиться успеха.
Организуйте свой следующий проект по методу «формирование – столкновение – исполнение»
В 1960–1970-е гг. организационный психолог Брюс Такман разработал получившую признание теорию о жизненном цикле групп. Такман считал, что все команды проходят через 4 этапа: формирование, столкновение, нормализация и исполнение. Объединив элементы модели Такмана с данными исследования Герсик о фазах работы в команде, мы получим трехступенчатую структуру для вашего следующего проекта.
Фаза 1. Формирование и столкновение
Сначала вновь сформированные команды проходят через период максимума гармонии и минимума конфликтов. Воспользуйтесь этим временем для создания общей концепции видения, формулирования ценностей группы и генерации идей. Однако затем, как гром среди ясного неба, разражается конфликт (по Такману – «столкновение»). Отдельные члены команды могут пытаться навязывать свое мнение остальным и подавлять тихонь. Некоторые могут не соглашаться со своими обязанностями и отведенной им ролью. Позаботьтесь о том, чтобы все имели возможность высказаться, ожидания в целом были понятны и каждый мог внести свой вклад в общее дело.
Фаза 2. Середина
Несмотря на «бурю и натиск» первой фазы, ваша команда наверняка пока еще сделала немного – вспомним ключевой вывод Герсик. Так что используйте середину пути, чтобы задать направление и ускорить темп. Эйлет Фишбах из Чикагского университета (на чью работу о свечах для Хануки я ссылался ранее) установила, что при высоком уровне командной заинтересованности в результате лучше всего сделать акцент на оставшейся части работы. Но, если заинтересованность невелика, то разумнее делать упор на достижениях, пусть даже они у вас и не бог весть какие
{222}. Разберитесь в уровне мотивации своей команды и поступайте соответственно. Задавая направление работы, помните о том, что, перевалив за середину, члены команды обычно становятся менее восприимчивыми к новым идеям и решениям
{223}. Однако при этом они максимально открыты наставничеству
{224}. Так что включайте своего внутреннего Дина Смита: объясните, что имеет место незначительное отставание, и подхлестните тем самым рабочий процесс.
Фаза 3. Исполнение
В этот период времени члены команды мотивированы, уверены в достижении цели и обычно могут сотрудничать друг с другом, сведя трения к минимуму. Поддерживайте движение вперед, не забывая при этом об опасности отката к фазе «столкновения». Скажем, вы работаете с коллективом дизайнеров автомобилей, в котором вдруг начинается конфликт между обычно мирно уживающимися друг с другом проектировщиками. Для сохранения оптимальной результативности попросите коллег поумерить пыл и проявлять взаимное уважение, вновь акцентировав их внимание на движении к общей цели. Будьте готовы к тактическим маневрам, но на этом этапе твердо настаивайте на исполнении своих указаний.
