Вы понимаете, почему я говорю «рискнуть»? Потому что не факт, что, пробудив «коллективного зверя», вы сможете усыпить его обратно. Работа на процедурном и структурном уровнях по большому счету предсказуема: опытный фасилитатор почти всегда может удержать управление в своих руках и привести группу к необходимому результату. А вот идти к глубинным конфликтам – дело рискованное, и не каждому фасилитатору (и далеко не всегда) стоит браться за эту задачу.
Но именно там, в коллективной подкорке, спрятаны нетривиальные идеи и энергия. Самый мощный ресурс развития находится в зоне глубинного конфликта между традициями и нарождающимся новым. И чтобы задействовать его, вы должны быть готовы этот конфликт вскрыть.
Чтобы разобраться в вопросе, давайте сделаем небольшое отступление и вспомним, как живут и развиваются организации. Лучше всего законы развития организации представлены в модели «спиральная динамика», о которой я хочу когда-нибудь написать отдельную книгу
[9]. Не углубляясь в описание конкретных культур, обратимся к фундаментальной закономерности, зафиксированной в этой модели.
Каждая организация по-своему успешна (раз она продолжает жить), и этот успех зиждется на определенных убеждениях и формах поведения. По мере изменения внешней среды и/или внутреннего развития возникает необходимость в новых установках и формах поведения, в то время как старые становятся тормозом.
Проиллюстрирую этот философский тезис несколькими примерами.
• Очень распространенная и, в общем-то, банальная история: организация выросла как предпринимательская, владелец, обладая ярким предпринимательским характером, все решения принимает сам в ручном режиме. Компания стала большой, и ее дальнейшее развитие возможно только через внедрение регулярного менеджмента, а первое лицо и его ближайшие соратники ведут себя в соответствии с прежней формулой успеха.
• А вот менее тривиальный, но исключительно типичный для России пример: бизнес держится на связях с государством («дядя депутат»). Связь становится ненадежной, команда чувствует, что пора учиться играть на рыночном поле, но ключевые люди не верят, что рынок действительно существует.
• Еще один пример (как-то мне пришлось фасилитировать соответствующую дискуссию): собственник, он же первое лицо компании, верит в «тяжелые» ресурсные бизнесы (нефть, металл, лес, недвижимость), а новое поколение управленцев видит, что ресурсные бизнесы дают все меньше прибыли, а выгодными становятся «легкие» и «быстрые» бизнесы (услуги, информационные и цифровые технологии и др.). Собственник помнит, как он заработал свои деньги, и продолжает покупать «заводы и пароходы», которые все чаще оказываются убыточными, а новая команда, включая сына собственника, верит в иные способы заработка.
Подобное противоречие кроется в теле каждой живой компании. По сути, речь идет о назревшем или назревающем кризисе, который либо погубит компанию, либо переведет ее на новую ступень развития. При этом обычно такое противоречие обсуждается менеджерами лишь косвенно и не выносится как явная дилемма для дискуссии. В этом противоречии, в этом кризисе спрятан самый важный, витальный для организации вопрос – в нем содержатся и главные риски, и основные источники развития.
Глубинный фасилитатор – это человек, который способен вскрыть такой конфликт, вытащить его на поверхность и предоставить площадку для честного обсуждения. Глубинный фасилитатор организует публичный турнир, разрешая новому и старому открыто сразиться на фасилитационной сцене.
Как же подобраться к такому витальному противоречию организации? Прежде всего глубинный фасилитатор должен вступить в контакт с коллективным бессознательным, и наиболее действенный способ сделать это – работа с образами и метафорами.
«Портрет компании»: дразним бессознательное через метафору
Я очень люблю начинать глубинную сессию со следующего упражнения: делю участников на несколько групп и прошу каждую группу совместно нарисовать на флипчарте компанию. Иногда, чтобы рисунок лучше «бился» с темой сессии, конкретизирую: могу дать задание нарисовать, например, «компанию и окружающий мир» (если предстоит много обсуждать взаимодействие с контрагентами) или, скажем, «компанию пять лет назад и сегодня»…
Менеджеры обсуждают, рисуют, после чего я прошу без комментариев передать рисунок другой группе. Каждая группа получает задание: «Посмотрите на рисунок, который вам передала другая группа, и опишите, какой у ваших коллег как у коллективного художника получился образ компании». Здесь появляется шанс получить очень интересные ответы: разогретые собственным правополушарным креативом участники начинают «проецировать» на рисунок коллег свои глубинные фантазии. Вот как это может выглядеть.
Кейс «Амеба против реформаторов»
Когда я проводил сессию с топ-менеджерами компании, работающей в сфере ЖКХ, несколько групп в качестве «портрета» компании нарисовали амебу. Этот образ вызвал у участников исключительно сильный отклик. Обсуждая получившийся портрет, они поняли, почему классические методы реформирования, знакомые им по прежнему опыту, не работают. В предыдущих компаниях они начинали реформы, натыкались на сопротивление, ломали его, кого-то увольняли, кого-то перековывали, но постепенно – лучше или хуже, скорее тяжело, чем легко, – новые подходы внедрялись. Здесь же, в ЖКХ, применяя те же методы, они не встретили сопротивления: дядя Ваня и тетя Маня со всем согласны – однако ровным счетом ничего не делают. Как скифы, они заманивают реформаторов на бескрайние просторы, где те гибнут. Организация не противится нововведениям, но за счет амебной, бесхребетной культуры поглощает, обтекает их, переваривает – и они бесследно растворяются в ее недрах.
Образ амебы обнажил конфликт между прозападными реформаторами и основной частью компании, а в дискуссии, спровоцированной этой метафорой, проявился еще один конфликт, уже внутри команды реформаторов. Большинство реформаторов были сторонниками системного эволюционного пути: меняем все быстро, но шашкой не машем. А небольшая группа была настроена радикально: «шашку наголо» – и поменять большую часть персонала.
