В гололед на летней резине
Глубинная фасилитация сложна и опасна. Группа обладает инерцией и реагирует на воздействия не сразу, а с задержкой. Вы начали провоцировать конфронтацию – а группа противится, не раскачивается, люди отделываются формальными репликами, противостояния не возникает. Но вот конфликт наконец разгорелся, и вы, фасилитатор, пытаетесь повернуть назад, чтобы перейти к сотрудничеству, к поиску win-win-решения, – а пламя войны не унимается, люди не готовы сотрудничать. Управление групповой динамикой при глубинной фасилитации можно уподобить управлению машиной на льду: повернул руль направо – а машина продолжает нестись влево, сейчас разобьется о стенку!.. Ура, счастье: пошла направо, но тут – другая стена!.. Фасилитатор снова выкручивает руль, но машина не реагирует…
И вот теперь я могу очень коротко сформулировать суть искусства глубинной фасилитации: это управление конфронтацией и сотрудничеством. Глубинный фасилитатор должен точно определить точку борьбы старого с новым, разделить и столкнуть лбами группу по этому вопросу, получить «чистые», бескомпромиссные позиции, высечь эмоциональную энергию, а затем объединить противоборствующие стороны, использовав их энергию для креатива и поиска решения.
Еще раз подчеркну: работа глубинного фасилитатора проходит в ситуации неопределенности, она всегда сопряжена с риском. Глубинный фасилитатор движется по минному полю, находит и пытается контролируемо взрывать мины. У него есть сценарий, но он должен быть готов в любой момент от него отказаться и начать импровизировать. Он выходит из чисто рационального поля в поле плохо управляемых и зачастую неосознанных групповых эмоций. И никто, увы, не может дать глубинному фасилитатору гарантию, что результат будет позитивным.
При этом глубинная фасилитация нужна далеко не всегда – в большинстве случаев достаточно структурной. Должен признаться, что в ряде случаев я сам переходил к глубинной фасилитации, не имея на это отчетливого запроса от клиента, в ситуации, когда клиенту было бы достаточно структурной фасилитации. Именно поэтому, мне кажется, столь важна эта книга: она должна помочь не только фасилитаторам, но и заказчикам точнее понимать, чего они хотят.
Были ли в моей практике случаи, когда я не справился с управлением групповой динамикой? Были. Вот один из них.
Кейс «Взрыв»
Я работал с топ-командой рекламного агентства. Мы обсуждали стратегию внутренних изменений. Генеральный директор и собственник компании был человеком властным и авторитарным, склонным к культуре силы – однако в ее продуктивной разновидности, которую можно назвать «культурой подвига»
[13]. В компании происходил очевидный кризис культуры силы: подросли новые лидеры, которые хотели, чтобы им были на постоянной основе переданы существенно бóльшие полномочия, – то есть остро нуждались в единых правилах игры, в Законе, которому подчинились бы все, включая собственника.
Я давно знал собственника, он казался мне человеком открытым и конструктивным, поэтому я рискнул обнажить этот конфликт. Конфликт был вскрыт – и собственник получил шквал крайне тяжелой для него обратной связи: менеджеры рассказали, что он то дает задания и полномочия, то отбирает их без повода и часто без объяснений. И эта обратная связь была правдивой и по большому счету конструктивной. Но один момент я не проконтролировал (машину на льду занесло): произошла консолидация менеджеров против собственника – «за» компанию, в попытке «спасти» ее от собственника.
Собственник на удивление конструктивно принял тяжелую для него обратную связь. Мы вроде бы дошли до дна – достигли точки безнадежности, осознали, что дальше так жить нельзя, – и принялись искать выход. Было предложено несколько решений по изменению модели управления, которые учитывали как мысли собственника, так и желания команды. И все же (машину продолжало заносить) при этом оставался изрядный перекос в сторону предложений команды.
День закончился, как мне казалось, очень позитивно: мы прорисовали новые контуры управления, основанные на Законе, который выше воли собственника (и с этим все, включая собственника, согласились), и решили на следующий день начать прорабатывать Закон в деталях.
Я вышел из зала с чувством глубокого удовлетворения: я, глубинный фасилитатор, рискнул, прошел через очень тяжелый разговор, когда все находилось на грани взрыва, и сумел вырулить в конструктив и позитив!
Это был первый день двухдневной выездной сессии. Около полуночи, когда я уже собирался лечь спать, мне позвонил собственник и попросил встретиться в лобби гостиницы. Он был совершенно пьян. Сказал, что не согласен со всеми принятыми решениями и что только сегодня осознал уровень раздражения команды против него. И что он не хочет больше работать с этими людьми. Что ему уже не раз приходилось начинать все с нуля – и он опять начнет с нуля и наберет новую команду. Так что продолжать сессию нет смысла. Завтра утром мы все соберемся, он скажет об этом, и сессия будет закончена.
Я возразил, что через цикл все вернется на круги своя и новая команда опять захочет полномочий. И, если он их не даст, вновь накопится раздражение – и бизнес в очередной раз упрется в потолок. Но собственнику были не нужны рациональные аргументы. Тогда я попросил его вернуться к этому разговору утром: я все еще надеялся, что алкоголь за ночь рассеется и утро окажется вечера мудренее…
В семь утра собственник был трезв, очень мрачен и по-прежнему полон решимости двигаться по своему плану. Отговорить его я не сумел.
В девять утра мы собрались в зале. Собственник повторил перед всеми то, что я уже знал. Радостное возбуждение и предвкушение перемен на лицах участников сменились трагедией – ожиданием краха компании. Мина взорвалась. Я сказал какие-то довольно жалкие слова – и сессия была прекращена.
В течение двух недель я пребывал в уверенности, что это провал. Я не справился с групповой динамикой, машину занесло – и прогремел взрыв. Я разрушил компанию. Вместо перехода к культуре правил, основанной на Законе, взрыв снес всех до одного сторонников новой культуры и отшвырнул компанию в самое начало спирали.
А потом мне позвонил один из самых активных участников сессии, и я услышал от него удивительные вещи. Собственник никого не уволил. Он полностью – кардинально! – изменил стиль коммуникации. Он формализовал распределение полномочий в команде – чего от него давно добивались и чему он всегда противился. Он стал подчеркнуто вежлив, оставаясь при этом нетипично мрачным. Члены команды пребывали одновременно и в радости, и в растерянности. Начали происходить ровно те изменения, о которых они мечтали, но менеджеры оказались к ним морально не готовы и хотели вернуть того веселого авторитарного собственника, который был раньше.
