Это был неудачный кейс фасилитации и при этом очень позитивный кейс развития компании. С тех пор прошло много лет, я продолжаю общаться и с собственником, и с командой. Небольшая часть людей ушла, большинство осталось. На сессии родилась существенно иная культура управления. Со временем произошла адаптация к новой ситуации, собственник повеселел, опять подружился со своей командой, но полномочия назад не забрал – компания совершила серьезный шаг к культуре правил и решала уже новые проблемы.
Хороший финал этого кейса не означает, что взрывы при глубинной фасилитации не могут быть фатальными – могут, пусть и редко. Когда это вдруг случается, задним числом начинаешь думать, что взрыв все равно произошел бы – если не на сессии, так позже – и что любой неизбежный взрыв в конечном счете полезен. И все же, берясь за глубинную фасилитацию, надо смотреть на этот риск с открытыми глазами. Причем к такому развитию событий должен быть готов не только фасилитатор, но и заказчик – он должен дать согласие на хирургическую операцию, осознавая все ее риски.
Есть ли самовыдвиженцы?
Итак, глубинный фасилитатор сначала через метафору знакомится сам и знакомит группу с коллективным бессознательным, затем провоцирует и вскрывает содержательный конфликт, после чего объединяет группу в поиске пути развития. Допустим, креатив принес плоды и контуры нового прорисованы. В этот момент задача фасилитатора – закрепить новое состояние, чтобы не дать ему после сессии съехать назад: разморозили – сдвинули – теперь нужно опять заморозить.
Лучшее, что может сделать фасилитатор для «заморозки», – это попросить группу договориться о конкретных шагах (проектах, инициативах), которые поведут к задуманному, а затем предложить вызваться добровольцам, которые готовы возглавить эти проекты и инициативы. Не нужно, чтобы ответственных назначал первый руководитель, не стоит обращаться и к функциональной роли участников; лучше всего предложить процедуру самовыдвижения. Фасилитатор говорит:
Лидером в каждой теме может быть любой из вас, вне зависимости от вашей сегодняшней должности. Напишите на бумажке свое имя и приклейте к тому проекту, который вы готовы возглавить.
Затем объявляем правило: «один человек – один проект» – и происходит самовыдвижение лидеров. Поверьте, это мощная процедура.
Если желающих возглавить один проект окажется несколько, это не беда: скажите, что в проекте должны участвовать оба, а главного можно выбрать любым образом (это решение уже вполне можно переложить на первое лицо). Менее приятна обратная ситуация, когда лидерство не готов взять на себя никто.
Кейс «Отчеты об отсутствии отчетов»
Я помню сессию для госкомпании, в ходе которой команда осознала необходимость кардинально сократить бюрократию и внедрить культуру результата (говоря терминами спиральной динамики, компания готовилась сделать шаг от культуры правил к культуре успеха).
Среди прочего мы сформулировали идею проекта под названием «Дебюрократизация». Замысел был прекрасен: ведь де-бюрократизация – это снятие оков, которые мешают людям работать! Однако в госкомпании это, положа руку на сердце, проект «расстрельный»: потребность в нем громадная, но шанс на успех с учетом особенностей внешней и внутренней среды минимален. И вот я с некоторым замиранием сердца попросил вызваться тех, кто готов этот самый важный и безнадежный проект возглавить. Я, конечно, не сказал, что он безнадежный, – просто отметил его трудность. Но про безнадежность все очень громко подумали и без моих слов. Ответом мне была тишина.
Несколько долгих мгновений я судорожно продумывал варианты отступления. «Ну, хорошо, тогда давайте создадим прямо сейчас рабочую группу – пока без руководителя. Она сделает план проекта, потом представит его правлению, а правление назначит руководителя…» Можно было поступить так? Можно. Но тем самым я воспользовался бы самой бюрократией, чтобы запустить проект борьбы с бюрократией, и вместо персональной ответственности мы породили бы очередную «рабочую группу». Мне не хотелось идти таким путем: уж очень велик был риск, что плохое начало сделает проект заведомо обреченным. Поэтому я не стал произносить отступную «бюрократическую» речь, а вместо этого объявил перерыв, сказав, что если кто-то за время перерыва созреет и поймет, что готов возглавить проект, – пусть напишет свою фамилию на флипчарте.
Волнению моему не было предела. Я не мог пить чай – делал вид, что изучаю сценарий, а на самом деле все время поглядывал из-под очков на флипчарт. За минуту до окончания перерыва один из топ-менеджеров подошел к флипчарту и размашисто написал свою фамилию. Я выдохнул: шанс на изменения появился.
Этот миг на годы вперед определил судьбу этого менеджера и одновременно стал поворотным в развитии компании. Позже, когда я подводил итоги сессии с генеральным директором, тот сказал, что и для него это был «момент истины»: в ту минуту, когда я продумывал свою капитуляционную речь про рабочую группу, он уже был готов сказать, что берет персональную ответственность за проект «Дебюрократизация» на себя, поскольку понимает, что только ему это под силу. Он еле удержался, чтобы не объявить о своем решении до перерыва, и был так же, как и я, счастлив, что появился лидер из команды.
Вас, вероятно, интересует, был ли удачен проект. Увы, нет: первый блин оказался комом. Проект сам превратился в бюрократическую компанию, где менеджеры начали заполнять отчеты о сокращении числа отчетов. Через год проект был остановлен. Но понимание актуальности задачи не исчезло, и была инициирована новая попытка – теперь уже в рамках внедрения бизнес-системы. Слово «дебюрократизация» больше не использовалось, но результата со второй попытки достичь удалось: бюрократия в госкомпании стала уменьшаться, а скорость принятия решений повысилась.
Этот кейс демонстрирует нам, что принятие персональной ответственности за проекты изменений и конкретные инициативы – важнейшая веха в жизни организации и в сессии. Да, выявили ключевой конфликт организации – прошли батл. Затем враждующие стороны объединились в поиске решения, и вот – ура! – решение найдено, оплодотворение состоялось, организация беременна. Но теперь, чтобы ребенок действительно родился, необходимо, чтобы кто-то взял на себя за это персональную ответственность. Это судьбоносный миг в ходе трансформационной глубинной сессии.
А если первое лицо жмет на тормоз?
Есть хороший, «правильный» сюжет, на который мы уповаем: первый руководитель выступает носителем нового и стремится вывести компанию на следующий этап развития. Фасилитатор заранее, до сессии, договаривается с первым руководителем о задачах, сценарии и рисках глубинной сессии и знает, что может рассчитывать на его поддержку. Но в реальности есть и другие сюжеты: что если первый руководитель не является сторонником нового? Или еще более сложный вариант: первый руководитель лишь декларирует желание изменений, но реально к ним не готов – и это проявляется в ходе самой сессии. Только в ходе сессии, когда разворачивается настоящая групповая динамика, становится окончательно понятен расклад сил. Как поступить в этот момент фасилитатору?
